当前，央国企正置身于数字经济浪潮和新一轮国企改革的交汇点，管理创新、数智化转型成为企业高质量发展的主旋律。然而，许多央国企在管理实践中却陷入迷茫——“管理”与“经营”的边界何在？管理学流派众多，理论纷繁，却难以为复杂现实提供清晰指引。企业在寻求效率提升和创新突破时，常常会发现“管理者”难以界定，管理体系似乎成为一种抽象符号，缺乏与实际业务紧密联动的抓手。

在政策与市场压力双重作用下，央国企必须重新审视管理与经营的本质，构建以价值创造为核心的企业运作体系。厘清管理与经营的关系，不仅是理论命题，更关乎企业能否在激烈竞争中脱颖而出，实现持续增长与组织韧性。

央国企管理现状：理论迷雾与实践困境

近年来，央国企在深化改革和推动高质量发展的进程中，管理理念与实际操作之间的张力逐步显现。管理学的知识体系与方法工具广泛应用于企业运营，成为组织架构设计、流程建设和制度制定的重要依据。无论是在企业培训、管理岗位任命，还是在绩效考核和运维流程中，“管理”二字成为不可或缺的关键词。诸如德鲁克、明茨伯格等管理学大师的理念，被央国企大量引用，形成了一套看似科学、系统的管理话语体系。

然而，随着外部环境快速变化和市场竞争日益激烈，央国企在管理实践中逐渐暴露出一系列现实困境。许多企业将大量资源投入到制度完善和流程优化上，却发现管理体系往往与实际业务脱节，难以有效推动价值增长和创新突破。管理者的角色界定变得模糊，管理职能逐渐异化为行政命令和流程执行，难以回应市场变化和客户需求。与此同时，组织内部对“管理”的过度强调，导致部分企业陷入“为管理而管理”的循环，忽视了企业经营的本质目标——高效利用资源、创造客户价值和实现可持续利润。

在这种背景下，央国企不仅面临着如何提升管理效能的挑战，更需要重新审视管理与经营之间的关系，打破理论与现实之间的隔阂。只有厘清管理的真正定位，才能为企业注入新的活力，实现发展模式的根本性转变。这一现实需求，为后续探讨管理学与经营学本质差异以及转型路径提供了坚实的出发点。

管理学与经营学的根本差异：理论与实践的碰撞

在厘清央国企管理现状与现实困境之后，进一步探究管理学与经营学的根本差异显得尤为重要。正是因为管理实践中出现的模糊与脱节，促使人们反思，企业到底需要怎样的理论体系来指导发展？长期以来，管理学以其系统化、标准化的理论优势，为央国企提供了组织治理和流程控制的工具，但其在应对实际业务挑战时，往往表现出一定的局限性。

以德鲁克为代表的管理学派，强调组织协调、流程优化和权责分明，试图通过科学化管理提升企业整体效率。然而，许多央国企在运用这些理论时，发现管理的“正确性”往往只能在事后进行判断，缺乏对市场变化和客户需求的敏锐反应。管理的职能逐渐演变为行政推动和制度执行，难以与企业核心业务形成有机联动，而与此形成鲜明对比的是经营学的理念——经营学强调以客户为中心、以业务为主线，关注资源配置、价值创造和利润增长。其核心在于如何通过创新和市场响应，实现企业的持续成长与竞争力提升。在不少日本企业的管理体系中，经营学甚至取代了管理学，成为实际运营的理论支柱，将管理作为服务于业务的专业职能，而非独立的权力体系。

这种理论与实践的碰撞，引发了央国企对于管理和经营本质的再思考：只有将管理的功能从纯粹的行政与流程控制，转变为服务于业务目标、赋能企业创新的角色，才能真正实现组织活力和市场适应性的提升。这一认识为央国企后续在组织变革、绩效激励和数智化转型等方面的实践提供了坚实支撑，也为下一步深度剖析管理理念误区和组织变革痛点奠定了基础。

传统管理理念的误区与央国企组织变革的痛点

（一）权责不清

在央国企管理实践中，权责不清是最常见也是最具挑战性的误区之一，这主要是因为许多组织在岗位设计和决策流程中，往往将“管理者”简单等同于拥有行政权力的职位，却忽视了管理者实际应承担的业务责任。管理部门与业务部门之间界线模糊，导致决策链条冗长，责任落实难度增加。管理者在推动工作时，更多依赖层层审批和命令下达，缺乏对业务结果的直接负责意识。这种权责不清的现象，削弱了组织的执行效率，也让管理体系难以形成有效的业务支撑和激励机制，企业的创新活力和市场应变能力因此受到明显制约。

（二）过度流程化

央国企在追求管理科学化过程中，容易陷入过度流程化的误区——很多企业试图通过完善各类规章制度和流程节点来避免风险，结果却导致制度繁琐、审批流程复杂。业务团队在执行过程中，常常需要反复提交材料、履行多级审批，流程的刚性约束反而降低了组织的灵活性，而在面对市场变化和客户需求，企业又难以快速响应，创新举措往往被流程壁垒所拖延。可以说，过度流程化不仅抬高了管理成本，还容易让员工产生“只求合规，不问成效”的心态，企业的经营目标和实际市场表现难以实现一致。

（三）绩效考核单一

绩效考核体系如果过于单一，容易导致央国企管理与实际经营效果的脱节。许多企业将考核重点放在流程执行、制度遵守等过程性指标上，忽视了结果导向和客户价值，殊不知员工在完成工作时往往更关注如何满足管理要求，而非创造实际业务成果。这样一来，激励机制将难以真正激发员工创新和进取的积极性。除此之外，绩效考核的单一性还会让团队失去对市场、客户和创新的敏感度，组织难以形成全员参与、共同创造的积极氛围，企业整体的竞争力也随之减弱。

（四）管理与经营割裂

央国企在管理体系设计中，往往存在管理与经营割裂的问题，具体来说，就是管理部门和业务部门之间沟通壁垒严重，管理体系流于形式，难以为实际业务提供有效支持。管理部门自成体系，过于关注制度建设和流程完善，却缺乏对市场趋势和客户需求的深度理解。与此同时，业务部门在推进创新和市场拓展时，常常因缺乏管理赋能而力不从心。管理与经营的割裂导致企业价值链断裂，组织协同效率低下，最终影响企业的市场适应性和可持续发展能力。唯有实现管理与经营的深度融合，才能让企业在复杂多变的环境中保持竞争优势。

以价值创造为核心的央国企经营管理新路径

（一）理念定位

央国企在新一轮变革中，首先需要明确“经营为本、管理为用”的理念定位，这意味着企业的根本目标应聚焦于业务增长和客户价值，而管理则成为服务和赋能业务的工具。管理体系的设计应围绕企业战略和市场需求灵活调整，避免一味追求权力层级和制度严密。通过塑造以价值创造为导向的文化氛围，企业可以引导各层级管理者和员工，将注意力从流程执行转向创新和业绩提升，从而提升组织的整体敏捷性和市场响应能力。这种理念的转变，是后续组织结构优化和绩效改革的基础。

（二）组织协同

要实现管理与经营的深度融合，央国企需从组织结构和工作机制上打破部门壁垒，推动横向协同与纵向贯通。通过流程再造、组织扁平化和跨部门团队的建立，管理职能与业务单元能够实现资源共享和信息互通。各专业支持部门如人力、财务、风控等，既要保持专业性，更要主动服务于业务创新和一线需求。借助协同机制，企业可提升整体价值链的运作效率，实现业务链条的无缝衔接和持续优化，这将有助于增强组织的执行力和创新能力，为企业高效应对外部环境变化提供有力支撑。

（三）绩效激励

绩效管理是推动企业目标落地的关键环节。在这一环节中，央国企需要从单一的过程考核，转向“成果+过程”双重导向的绩效评价体系，并且考核指标要更加注重客户价值、业务成果和创新贡献，兼顾过程规范与最终成效。通过优化激励机制，企业能够充分调动员工积极性，让全员都成为价值创造的参与者。在激励方式上，企业可以结合岗位特点和业务实际，采用多元化的物质与精神激励措施，营造公平、透明、可持续的绩效文化。这样的激励体系不仅提升了员工的工作动力，也有助于企业打造创新驱动、业绩导向的核心竞争力。

（四）数智赋能

在数字化浪潮和智能化技术推动下，央国企必须加快数智化转型步伐，具体可以通过引入智能化人力资源管理平台（如红海云），以实现业务流程和管理流程的自动化、数据化与智能化。数据的深度融合为企业决策提供实时、精准的支撑，也让资源配置和市场响应更加高效。数智工具的应用不仅提升了管理效能，更为业务创新和组织进化提供了坚实基础。因此，央国企需要持续拓展数字化生态，推动管理与经营数据的互联互通，增强企业在复杂环境中的敏捷适应能力和创新发展能力。

（五）能力建设

人才和能力是央国企实现价值创造的根本保障，能力建设不仅提升了企业内生动力，也为组织从“制度驱动”向“价值驱动”转型提供了坚实支撑，为企业可持续发展奠定了基础。为此，企业应不断加强专业能力建设，提升管理者的经营思维和数据素养，打造复合型、创新型的人才队伍，并且通过系统化的培训和持续的组织学习，推动管理理念、知识和方法的与时俱进。除此之外，企业还需要注重组织文化的更新，引导全员形成以客户为中心、以创新为动力、以结果为导向的行为习惯。

央国企要实现健康可持续的发展，必须正视长期以来管理与经营理念混淆所带来的挑战。传统管理体系在一定阶段推动了企业的规范化、流程化，但随着市场环境的深刻变化，单纯依赖管理学理论已难以满足企业对创新、效率和价值创造的实际需求。企业高质量发展的根本动力，来自对经营本质的深刻把握，即聚焦核心业务，提升资源配置效率，实现客户价值和利润增长。

管理与经营并非彼此割裂的对立面，而是企业组织体系中相互支撑、协同作用的两个维度。央国企只有将管理重新定位为赋能业务、支持创新的工具，才能避免陷入“为管理而管理”的误区。通过理念更新、组织协同、绩效激励、数智赋能和能力建设等路径，企业能够逐步打破部门壁垒，激发全员参与的创造活力，提升组织整体竞争力。

聚焦实际业务、推动管理创新，是央国企提升市场适应性和组织韧性的关键。只有回归经营本质，管理才真正具备推动企业持续成长的内生动力。红海云将始终关注央国企管理与经营的实践变革，致力于以专业的数智化人力资源管理平台，助力企业构建以价值创造为核心的现代管理模式。