“十四五”规划明确提出，加快数字化转型推动产业升级和高质量发展，国资国企改革不断深化，数字化能力建设已经成为国企无法回避的“硬指标”。建筑工程行业深受这股变革浪潮的推动，数字化转型需求日益迫切。一方面，行业竞争加剧，建筑企业需要提升效率、降低成本、加强精细化运营。同时，国家对建筑工程行业用工安全、劳动合同管理、用工制度规范等领域，都提出了更加合规化、制度化、透明化的管理要求。

　　作为劳动密集型行业，人力资源作为建筑企业管理的核心环节，更是数字化转型的关键突破点。在这样的背景下，深圳特区建工集团有限公司（以下简称“特区建工”）主动出击，用数字化引领管理变革。作为深圳市国资委全资控股的大型建工产业集团，近年来，特区建工在“双碳”战略指引下，不断推动绿色低碳与智能建造技术的研发和应用，通过科技创新，助力行业高质量发展，践行国有企业的核心使命。面对行业新需求与新挑战，2022年10月，深圳特区建工携手红海云启动人力资源数字化转型升级，通过技术赋能、规范治理、数据驱动，探索了一条具有行业和国企特色的数字化管理之路，成为建筑行业转型升级的示范标杆。

　　挑战：大型国企集团多级组织下规范人力资源治理难题

　　特区建工集团拥有超过2万名员工，并下辖12家二级企业，包括天健集团、建安集团、路桥集团、建设集团及综交市政院等，业务涵盖建筑设计、施工、工业化、城市服务、综合开发等多元化领域。如此庞大而复杂的组织架构，使人力资源管理成为集团运营的核心环节，同时也带来了许多深刻的管理挑战。以下四大难题尤为突出：

　　1.集团化管控难度日益增加

　　由于各下属企业运行机制各异，管理标准不统一，管控缺乏规范性与协调性，集团难以形成一体化的管理体系，特区建工多元化的业务布局和庞大的管理规模，使得集团的管控难度不断上升。同时，由于集团尚未建立统一的数字化管理平台，各企业之间存在信息孤岛缺乏数据协同，形成“各自为战”的局面，数据无法实时互通，影响资源整合效率，分散的管理模式也大幅提升了数字化改革的成本和难度。

　　2.管理水平差异阻碍整体协同

　　下属二级企业管理水平参差不齐，内部管理效率和规范化程度差异显著。部分企业依赖于传统手工管理模式，流程标准低，手段缺乏创新。而部分企业虽已起步数字化，但仍局限于单点应用，未能建立全流程、高标准的管理体系。差异化管理容易削弱集团的协同能力，跨企业、跨部门的数据共享与整合困难，沟通成本高，制约集团化运作效率与协同价值最大化落地。

　　3.干部选拔与管理缺乏科学化手段

　　作为一家国资控股企业，干部管理是特区建工的核心任务。然而，集团的干部选拔、评价和培养机制依然存在科学性和透明性不足的挑战。由于各部门和下属企业间数据信息不畅通，干部评价缺乏客观的量化依据，同时干部档案的管理分散且不系统，干部决策更多依赖于经验与主观判断，缺乏系统化工具支撑，容易导致评价失衡。此外，干部发展规划未能形成长期、系统的人才梯队建设，限制企业的核心竞争优势和长期稳定发展能力。

　　4.薪酬预算管理复杂难度大

　　特区建工因下属企业各自独立的薪酬体系，导致预算统计繁琐、监控复杂，各企业的薪酬数据分散，统计方式各异，集团层面难以实现数据集中与一体化管理。这种分散化模式，不仅增加了人力资源部门在薪酬测算上的工作量，也提高了成本分析的难度。同时，薪酬预算缺乏精准性与透明度，不仅制约集团薪酬管理的效率与公平性，也削弱集团化监管与控制的作用。

　　变革：数据为基，规范治理，科技赋能管理转型升级

　　在集团化背景下，管控的统一性、数据的共享化、流程的高效化，成为企业人力资源管理中不可回避的需求。为此，特区建工将作数字化转型作为驱动管理变革的重要抓手，与红海云通力合作，通过系统规划与分步实施，建起覆盖全员、数据贯通、互联互通的一体化人事管理平台，全面实现数据赋能与管理升级：

　　一是明确目标、夯实基础。遵循“从数据统一到管理赋能”的转型路径，全面奠定基础数据治理与标准化管理的数字底座。以“人”的主数据管理为核心逻辑，通过人事数据、组织架构与岗位体系的统一整合，聚合人力业务选用育留环节的所有数据信息，构建起集团级人力资源数据中心，实现核心数据的权威性与一致性，彻底打破部门壁垒，为后续精细化管理提供了坚实基础；

　　二是分步实施、集中赋能。基于企业的全局需求，集团分阶段推进人力资源数字化管理平台的构建，以平台化思维逐渐形成“流程驱动”与“业务协同”的管理模式，通过系统的集中化、标准化设计，实现全链条业务的数字化与规范化。同时，基于红海eHR系统可灵活配置的特性，高效覆盖考勤、岗位调整、薪资方案制定等高频业务场景，各级单位HR可依据企业管理需求自行配置流程、方案、报表等，以科技赋能高效管理，搭配高效在线的知识库体系，确保HR疑问得到迅速而有效的解答；

　　三是数据驱动、赋能决策。集团充分挖掘数据价值，通过数字模型与智能洞察，将人力资源数据的价值延展到业务分析与战略规划层面。构建干部管理驾驶舱，实现对干部绩效评估、职业发展等核心环节的全面支撑。同时，以人才发展系统为基础，通过引入“人才九宫格”等智能管理工具，打造覆盖全员的数据洞察平台，聚合员工任职经历、干部业绩表现和职业资格等多维数据，让高层管理者掌握数据全貌，为干部选聘、职位晋升等决策提供科学支持。

　　1、打造集团数据流程中心：规范化、集约化的人力资源管理体系

　　通过建设集团集中化数据流程中心，特区建工集团在人力资源管理领域彻底打破以往的信息孤岛和分散化操作难题，初步形成高效、共享的集团化管控模式：

　　1）数据治理赋能管理精准化

　　特区建工依托红海eHR系统数据采集、保鲜、监控、分析等功能，面向全集团构建了一个准确、实时、完整的集团化人力资源数据库，将涵盖组织、岗位和人员的核心水平信息进行集中式管理，并在人员控编、合同续签等关键节点通过智能提醒和预警，确保集团内部实时的信息同步与一致性。

　　2）全流程线上化处理，优化业务流程

　　通过应用红海eHR系统，特区建工集团人事日常业务包括入转调离、合同、考勤、薪酬等，全面实现表单化与流程化线上操作，通过自动化消息通知和智能待办工具，实时跟踪业务办理进度，显著减少事务性工作对HR部门的牵绊，释放更多精力用于价值性工作。同时，组织限与流程环节清晰化，确保各级单位人事管理操作规范性。

　　3）岗位控编与多层级监管优化集团管控能力

　　基于红海eHR系统提供的组织可视化视图，集团能够快速响应组织调整和改革需求，全面强化管控能力。同时，借助系统通过集团总部统一控编机制，即时监控组织层级间的岗位编制情况，超编实时智能预警，实现岗位、编制的精细化管理，并支持集团、下属企业按需设置本地岗位库，进一步落实岗位类别、职级等标准化管理。

　　2、聚焦国资视角管控需求：数字化、智能化驱动管理提质增效

　　作为集团层级多、业务体系复杂的大型国有企业，特区建工立足国有企业对人力资源高标准管理需求，借助红海eHR系统形成从国资委报表填报、干部任免管理到职称评审申报、领导决策沙盘模拟、科学民主测评等全流程管理闭环，全面加强对人员调配、晋升与关键干部管理的规范性、精准性和透明度,推进集团人力资源管理从传统模式向数据驱动模式转型。针对干部管理，通过数字化干部档案实现对个人履历、工作表现、考核结果等信息的精准聚合，确保信息管理的标准化和动态化。同时，基于智能算法和数据分析生成干部画像，实现干部队伍结构的可视化呈现，助力集团优化干部选拔与梯队建设。在考核管理环节，系统构建了覆盖年度业绩、综合能力等多场景的线上化考核流程，并将考核结果与晋升、调薪、奖金等关键环节深度联动，形成科学管理的闭环机制。此外，红海云通过智能BI报表引擎和领导决策沙盘，提供符合国资委要求的实时数据报表及多维分析支持，大幅提升组织对人力资源调控和干部管控的精准性，强化特区建工集团规范治理，全面助力集团在国资监管体系下实现高质量发展目标。

　　3、引入可视化智慧决策分析应用：科学高效赋能高质量决策

　　特区建工集团依托红海eHR系统构建数字化智慧决策分析平台，全面赋能管控优化与高质量决策。通过引入高管驾驶舱、HR共享服务中心、薪酬预算看板、人才九宫格等智能应用，整合集团内的基础人事数据、组织岗位数据、绩效表现、人才数据、资格专业与测评结果等多维度信息，形成贯穿组织、干部、岗位全链条的人力资源数据平台。同时，红海云HR系统作为集团人力资源管理的主数据来源，与内部其他业务系统实现无缝对接，为跨部门协同提供实时、高效的数据支持，并保证数据集中、完整、实时和一致性。在此基础上，系统通过BI数据分析引擎，从集团管控视角出发，实时在线监控关键组织和关键岗位状态，对人力总览、干部队伍配置、人工成本等核心指标进行直观展现，自动生成多维度的决策报表。此外，红海云帮助特区建工集团基于统一的薪资管理逻辑，搭建了高效、集约的薪酬预算管理平台。系统内嵌薪资成本测算规则，支持预算总额的合理分配与提报审核，并结合动态核算机制，实时归纳、校验集团各级单位的薪酬成本数据。薪酬管理人员能够随时监控预算执行情况，对人工成本与相关资源配置进行实时优化。

　　智能决策支持工具和深度数据联动，结合深层次数据建模与分析，为特区建工集团高层决策提供了数字化、智能化支撑，不仅实现了业务流与数据流的高效整合，还强化了人力资源的战略价值与管理效能，推进了决策科学性、透明度和敏捷性的全面提升。

　　借助数智化赋能，深圳特区建工集团通过自动化流程释放HR团队精力，精细化与多层级管控强化集团治理能力，实现员工全生命周期管理数字化、智能化，显著提升了管理效能与业务价值。特区建工集团在数字化引领下，持续提升组织敏捷性与决策智慧，提升企业现代化管理水平，也为行业人力资源数字化转型提供宝贵经验与实践模板。