随着国企改革持续深化，央国企高管团队建设的战略意义愈发凸显，高质量的高管梯队不仅关乎企业当前的管理效能，更直接影响着组织未来战略的落地与可持续发展。然而在现实中，央国企在高管人才选拔、培养和继任规划等环节，频频遭遇“无人可用”与“用人不当”的双重挑战，导致高管队伍更新缓慢、创新能力不足，难以支撑企业转型升级的战略需求。与此同时，国家对央国企治理结构、激励约束机制的改革要求日益严格，亟需通过科学、高效的人才梯队建设，破解高管“断档”与“板结”瓶颈。

如何结合央国企独特的组织生态和政策环境，在短期、中期、长期三个周期上协同推进高管队伍建设，成为摆在众多央国企管理者面前的核心课题。

央国企高管人才梯队建设的现实挑战

近年来，国有企业改革步伐持续加快，央国企作为国家经济命脉的重要支柱，肩负着引领行业进步和承担国家战略任务的双重责任，而高管人才梯队的建设已逐渐成为企业治理现代化、提升核心竞争力的关键一环。在国家层面，国务院及国资委多次出台相关政策，强调健全市场化选人用人机制、推进干部年轻化、专业化，推动企业治理结构不断完善。这些政策为央国企高管队伍优化指明了方向，也提出了更高的目标和要求。然而，在实际推进过程中，央国企高管队伍建设依然面临诸多现实难题：

• 内部晋升路径单一，创新动力不足。多数央国企长期依赖内部晋升和“自我培养”模式，高管来源渠道较为封闭，导致队伍结构趋于同质化，并且干部年龄结构偏大、知识和管理理念更新缓慢，创新能力与外部视野相对有限。这种“板结化”现象直接影响到企业对新技术、新业务的响应速度和驱动力，难以支撑转型升级和高质量发展的需求。

• 能力断层与结构老化，梯队后继乏力。高管队伍中，能力断层与年龄老化并存，部分关键岗位出现“青黄不接”现象，其中，既有高管对数字化转型、跨界融合等新兴任务的适应力不足，而中青年干部储备又未形成有效梯队，导致组织在战略调整和业务拓展时面临后继乏人的困局。

• 外部引才障碍多元，融合难度大。在推动高管市场化、专业化引进过程中，央国企普遍遭遇体制机制壁垒。外部高管“空降”后，常常因激励机制不匹配、文化认同感弱、晋升和赋能通道不畅等因素，难以融入核心团队，出现人才流失、业绩贡献有限等问题。这一现象使得企业在优化高管结构、引入新鲜血液时顾虑重重。

• 政策与资源双重约束，短期难以突破瓶颈。高管选拔和培养既要遵循政策规范，又受限于组织原有的人才资源禀赋。短期内，央国企很难突破既有人才池局限，实现高管能力的快速跃升，而面对业务扩张和战略升级的持续需求，企业难以迅速补齐创新型、复合型高管的短板，形成“无人可用”与“用人不当”的双重压力。

因此，央国企在高管人才梯队建设上，既要紧跟政策导向，把握干部选拔与培养的制度红利，又要正视内部机制与现实环境中的结构性矛盾。只有在政策引领和实际需求的双重驱动下，全面系统地优化高管人才管理体系，央国企才能为企业改革创新和可持续发展构筑坚实的人才基石。这也为后续分周期、分阶段的高管梯队建设路径探索奠定了现实基础和战略方向。

短期高管人才选用的困境与破局之道

在政策推动和组织发展双重压力下，央国企高管梯队建设首先要直面短期内的“选人难、用人难”困境，特别是在企业转型、业务扩张或关键岗位空缺时，短期内高管人选的紧缺常常成为制约组织运转和战略落地的瓶颈。如何在现有资源条件下，兼顾组织稳定与应急响应，成为亟待破解的现实课题。

短期阶段的难题主要表现为内部高管储备不足与外部引才不畅并存。由于长期依赖内部培养，很多央国企在紧急情况下只能在有限的人才池中“拔将军”，往往难以找到完全胜任的高管，有些岗位甚至出现“虚位以待”的现象，即便临时提拔，也因授权不足、信心受挫，导致干部成长受限。与此同时，组织对于外部引进高管的方式和标准尚未形成成熟体系，不少“空降兵”在岗位上短暂试用后因文化摩擦、激励不匹配等问题离职，进一步加剧人才断档。

面对这种局面，央国企应在短期阶段采取“开放用人、边用边选”的策略——一方面要鼓励用人标准适度放宽，优先发掘内部具备潜力、学习力强、思路清晰的干部，通过实际岗位锻炼和任务授权，帮助其在实践中成长；另一方面，对于必须从外部引进的岗位，企业应以“任务导向”为核心标准，优先选择能够快速上手、具备关键能力的专业人才，合理设置激励与考核，保障其在短期内为组织创造价值。此外，短期用人还需注重流程优化与机制创新，具体来说，企业需要通过建立灵活的任期制、试岗制和动态考核，既为新提拔或新引进高管提供成长空间，也为组织保留调整和止损的余地。并且在这一过程中，管理层应加强对高管的学习与赋能投入，推动干部在实际工作中不断提升自我，逐步解决能力短板。

在短期高管选用过程中，央国企既要正视现实的资源约束，也要激发组织内部的成长潜力。只有在“以用促选”“边用边育”的动态机制下，才能为高管梯队打下坚实的基础，为中长期系统建设赢得时间与空间。

中期梯队夯实与部门一号位的系统培养

（一）部门一号位选拔

中期梯队建设的首要任务是完善部门一号位的选拔机制，这是因为部门一号位不仅承担着业务执行的中坚角色，更是企业战略落地的重要承接者。央国企需要打破传统晋升路径的局限，通过实际业务场景考察、关键岗位锻炼和跨部门轮岗等方式，企业能够从一线业务中精准识别和提拔具备潜力的干部，而在这一过程中，企业高层应主动参与选拔过程，缩短管理链条，避免只依赖汇报材料和理论测评进行“纸上选人”，从而确保那些真正具备战略视野和实战能力的中层骨干脱颖而出，为未来高管梯队的储备打下坚实基础。

（二）内外结合引才

加强中期梯队建设，离不开内外结合的人才引进策略。央国企应在注重内部年轻骨干培养的同时，积极引进具备实践经验的外部成熟人才，实现团队结构的多元化与互补性。其中，内部选拔可通过导师制、项目历练等方式，激发干部成长动力，而外部引才则聚焦岗位匹配度、文化适应性和发展潜力。通过“老带新”“熟手带学生兵”的组合，不仅能加快新业务体系的搭建，还能促进知识传承和能力提升。内外结合的人才策略有助于打破部门壁垒，提升中层队伍的整体活力和创新能力，从而为高管梯队注入新鲜血液。

（三）组织驱动机制

组织结构的动态调整是中期高管梯队建设的重要保障，央国企可以通过业务单元拆分、全新项目平台设立等方式，为更多中层干部提供历练和晋升机会，而当组织结构“撑开”后，各类业务单元就成为干部成长与竞争的“试验田”。在这一机制下，干部不仅要在业务推进中展现能力，还需在组织变革中快速适应和成长。通过合理的岗位流动和项目轮岗，促进人才在不同业务场景中得到锻炼和考验。这种以组织驱动为核心的机制，有助于激发干部责任感和归属感，同时推动团队整体战斗力提升。

（四）以机制筛选

中期阶段的高管梯队夯实，离不开科学的考核与优胜劣汰机制。央国企应建立健全以业绩贡献、能力成长和团队协作为核心指标的考核体系，推动干部在实际工作中不断接受挑战和筛选。通过定期评估、动态调整岗位与激励措施，让有担当、有能力的干部获得更多发展机会，而不适岗者则及时退出或转岗，使优胜劣汰不仅仅是能力筛选，更是对组织文化和价值观的传递。科学的筛选机制能够形成良性竞争氛围，提升干部队伍整体素质和适应力，为企业高质量发展和长期战略目标的实现提供坚实的人才保障。

长期高管梯队建设的战略规划与数智化支撑

在中期梯队基础初步夯实之后，央国企高管人才管理的重心应逐步上升到战略层面。长期高管梯队建设不仅关乎企业能否持续适应外部环境变化，更直接决定了组织创新能力与核心竞争力的高度。随着国有企业改革不断深化和数字化转型加速，如何将高管队伍继任计划和人才战略纳入企业整体发展蓝图，成为央国企实现高质量发展的关键突破口。

长期视角下，央国企首先要从顶层设计入手，反向规划未来高管人才的能力结构和梯队布局。企业应结合自身发展战略，前瞻性地明确不同阶段对高管的专业能力、管理素养、年龄结构等方面的要求，科学设定晋升、退出和继任机制，同时还要注重关键岗位的高比例人才投放，通过跨层级交流、重点项目锻炼等多样化方式，系统性提升高管候选人的综合素质和战略视野。选拔与培养并重，既要强调硬仗中的实际历练，也要关注个性化成长路径，帮助具备潜力的人才在多元环境下实现能力跃升。

值得一提的是，数智化工具的引入为高管梯队建设提供了全新动能。依托大数据、人工智能等技术，央国企可以实现高管人才的全周期盘点与动态管理，对高管队伍结构、能力发展和潜力分布进行科学分析，为继任计划的调整与优化提供数据支持。以红海云为代表的数智化人力资源管理平台，能够助力企业高效构建高管人才画像，实现精准选拔、智能培养和动态晋升，为高管队伍的持续优化和战略目标的达成提供有力支撑。

通过长期规划与数智化支撑的深度融合，央国企能够形成高效、开放、动态的人才管理新格局，为企业创新升级和战略落地持续注入活力。这一进阶不仅提升了高管团队的整体质量，也为企业构筑起应对外部挑战和把握未来机遇的坚实人才根基。

央国企高管梯队建设的数智化赋能路径

随着央国企高管梯队战略规划的不断深入，如何将管理理念落地、实现高效执行，成为推动人才体系持续进化的关键。面对复杂多变的外部环境和企业自身转型压力，单靠传统经验管理已难以满足高管队伍建设的系统化和精细化需求，也正因如此，“全面引入数智化工具，实现人才管理的数字化转型”，正成为央国企提升高管梯队竞争力的重要突破口。

通过搭建一体化的数智化人力资源管理平台，央国企不但能够打通高管选拔、培养、晋升和继任的全流程，还能实现对高管队伍结构、能力画像、绩效表现等核心维度的动态监测和智能分析。平台借助大数据和人工智能等前沿技术，为企业提供高管人才盘点、继任计划生成、培养路径推荐等功能，大幅提升选人用人的科学性与效率。与此同时，数智化平台还能支持灵活的激励与考核机制，确保高管在组织变革和市场变化中始终保持高度适应性和创新力。

以红海云为代表的数智化人力资源解决方案，正为央国企高管梯队建设提供坚实支撑。通过精准的数据挖掘与智能决策辅助，企业能够更好地识别和培养高潜力干部，实现高管队伍的动态优化与优胜劣汰，进一步推动了组织文化的现代化转型，促进了人才与业务的深度融合。可以预见，数智化赋能将成为央国企高管梯队建设的重要驱动力。依托红海云的先进技术和专业平台，央国企将不断提升人才管理的前瞻性和敏捷性，在推动组织高质量发展的同时，为自身持续创新和行业引领奠定坚实的人才基础。

央国企高管梯队建设是一项系统工程，必须在短期应急、中期夯实、长期战略三个周期上协同推进，通过开放用人、梯队储备、机制筛选与数智化赋能等多维举措，破解“无人可用”与“用人不当”的困局。随着政策环境和技术手段的不断演进，央国企高管队伍建设必将向更加科学、专业和智能化方向迈进，而红海云亦将持续以创新的数智化解决方案，赋能央国企高管人才管理转型升级，助推组织实现可持续高质量发展。