央国企作为国家经济和社会发展的中坚力量，承担着推动高质量发展与创新引领的重大责任。随着国企改革进入深水区，组织架构趋于扁平化、人才流动更加频繁，人才竞争愈发激烈。在此背景下，如何激发员工潜能、构建高效团队，成为央国企管理转型的核心议题。然而，现实中不少央国企依然存在“用废”员工的管理误区——领导者事无巨细、过度干预、赏罚失衡，导致员工积极性下降、创新能力受限，甚至出现人才流失和团队绩效下滑。由此，管理者如何摆脱传统“保姆型”管理模式，真正实现对员工的赋能成长，是央国企实现高质量发展的现实命题，也是组织升级的关键突破口。

一、央国企“用废”员工现象的成因与表现

在央国企组织管理实践中，“用废”员工的现象并非偶然，而是多重管理误区长期叠加、机制失衡的结果。很多管理者虽然初衷是提升团队执行力和管控力，却在实际操作中陷入了对细节的过度介入与对下属的不信任，造成了员工积极性与创造力的流失。具体来看，这一现象呈现出以下几个典型成因和表现：

部分央国企管理者倾向于事无巨细、亲力亲为，担心放权后团队难以自主管理。这种“保姆式”管理方式虽然能够带来短期的流程顺畅和风险可控，但长期下去，员工逐渐丧失独立思考和自主决策的机会，习惯于被动等待指令，缺乏自我驱动力，导致团队创新力和适应力下降。这样的氛围下，员工很难获得成长空间，组织也因此失去了持续发展的内在动力。

过度追求完美和苛求细节成为不少管理者的常态。在日常管理中，一些领导习惯性地对员工的工作吹毛求疵，强调结果的同时忽视了过程中的努力和成长。这种做法容易让员工产生挫败感和无力感，渐渐对工作失去热情，将自己定位为单纯的“执行工具”，影响了整个团队的士气和凝聚力。

利益分配与激励机制的不完善也是“用废”员工现象的重要诱因。部分央国企在绩效激励和成长回报方面缺乏透明度与公平性，常常出现“有苦下属吃、有福上级享”的局面。员工在付出努力后难以获得应有的认可与回报，久而久之，积极性降低，甚至可能出现人才流失和内部消极情绪蔓延的情况。

一些管理者为了维持表面和谐，选择充当“老好人”。这种回避团队内部冲突和矛盾，甚至在原则性问题上采取一刀切的做法，虽然短期内看似平稳，但在实际上却削弱了团队的规则意识和竞争机制，让真正有能力、有贡献的员工感受到不公，影响了组织活力和健康发展。

综上所述，“用废”员工的现象在央国企组织中，既是管理方式传统、激励机制单一的外在表现，也是人才机制、组织文化亟待革新的内在反映。只有正视并系统解决上述问题，才能为员工成长和组织创新创造更加宽广的空间。

二、央国企赋能型管理的必要性与价值

随着央国企逐步意识到传统管理模式的局限性，赋能型管理理念正日益成为行业关注的焦点。有效应对“用废”员工现象，关键在于转变管理思路，将管理重心从单纯的“管控”转向“激发与支持”，为员工成长与团队创新提供坚实基础。只有这样，央国企才能在激烈的人才竞争和复杂的市场环境中保持活力，实现高质量发展。

当前，政策层面对央国企人才工作的要求不断提升，《关于加强新时代国有企业人才工作的意见》等文件明确提出，要以激励创新、促进人才价值实现为核心，构建科学合理的人才管理体系。与此同时，央国企正加快推动数字化转型，内部组织架构趋于扁平化，业务协作日益紧密，对员工自驱力、创新力和协同能力提出了更高要求。这些变化都对管理者提出了新的挑战，也提供了管理创新的契机。

在这样的背景下，赋能型管理的价值更加凸显——一方面，赋能型管理能够帮助员工摆脱被动执行的局面，增强其自主性和主人翁意识，激发更大的工作热情和创造力；另一方面，这一管理模式强调目标引领和信任授权，能够有效提升员工的责任感，让团队成员在共同目标下形成合力，为组织带来持续增长的动力。通过完善激励机制和晋升通道，赋能型管理有助于留住核心人才，优化团队结构，提升组织整体竞争力。

更为重要的是，赋能型管理为央国企的数字化和智能化转型提供了坚实的人才基础。只有具备自我成长意识和创新能力的人才队伍，才能真正推动技术落地、业务创新和管理优化，帮助企业在新一轮产业变革中把握先机。因此，赋能型管理不仅是解决“用废”员工问题的有效途径，更是央国企实现高质量发展、增强组织韧性的战略选择。

三、赋能型管理在央国企中的现实挑战

1）组织层级与权责分工

央国企普遍存在组织层级多、流程繁琐的特征，这在一定程度上有助于保障责任落实和风险控制，但同时也带来了决策传递缓慢、权力下放效率低下的问题。赋能型管理强调授权与自主，但在实际运行中，权责难以顺畅下沉，繁杂的审批流程和层层把关让基层难以获得及时的资源和支持。即便管理者有推动赋能的意愿，也往往被现实流程所掣肘，导致团队成员创新和主动性不足。久而久之，员工习惯于被动等待上级指令，缺乏自主解决问题的空间，赋能理念难以真正落地。

2）管理观念与经验惯性

在央国企，许多管理者受传统“管控型”管理思维影响较深，惯于以经验和权威为主导，重视流程合规和结果控制。在这种思路下，员工成长和能力开发被忽略，管理关注点更多在任务完成和风险规避，而经验主义盛行，创新激励和团队协作常被视为次要目标，也将使员工容易陷入“只执行不思考”的被动局面。加之管理者缺乏系统化的领导力培训和现代管理理念，赋能型管理难以在组织内部有效推广，也影响到团队成长和凝聚力的提升。

3）绩效机制与激励单一

当前央国企绩效考核体系多聚焦短期业务结果，考核指标以数字和完成率为主，过程管理和能力提升往往被忽视。激励方式单一，无法满足员工多元化需求，难以有效激发团队成员的积极性和创新力。与此同时，绩效反馈机制滞后，缺乏即时激励和成长导向，也会使员工在贡献与回报之间难以形成正向循环。这种考核与激励模式不仅削弱了员工的工作热情，也不利于团队成员形成长期发展目标和自我驱动力，从而制约了赋能型管理的落地效果。

4）人才结构与发展压力

央国企人才队伍普遍存在老龄化和岗位固化现象，部分员工安于现状，对自我提升和岗位创新缺乏动力。新技术和新思维推广进程缓慢，一些员工适应数字化、智能化转型的积极性不高，而若是缺少持续学习和职业成长的通道，同样会导致组织内人才活力不足、团队创新力受限。在这样的环境下，单靠一两项赋能措施难以见效，必须将赋能管理与人才梯队建设、岗位流动等长期策略结合起来，才能逐步激发内生动力。

5）数字化工具与数据壁垒

尽管央国企正加快数字化转型步伐，但数字化管理工具的实际应用仍面临数据孤岛、系统兼容性差等现实障碍——人力资源管理平台的集成度和智能化水平有待提升，数据流通和决策支持尚未充分发挥作用。此外，部分管理者和员工对新工具的认知和应用能力不强，也进一步影响了赋能型管理的效率和精准性。这意味着若要实现真正的数据驱动赋能，央国企还需持续打破系统壁垒，提升数字化工具的普及率和应用深度，为管理创新提供坚实的技术基础。

四、央国企赋能型管理的系统解决方案

1）目标赋能

目标赋能要求管理者在团队管理中明确战略方向，将组织目标有效分解至每一位成员。对于央国企而言，目标不仅是绩效考核的基准，更是团队协作与创新的核心驱动力。高效的目标赋能强调上下贯通，既要以政策导向和企业战略为引领，又要结合各部门、岗位的实际情况，确保每个团队成员都清楚自身任务与整体目标的关联。通过科学设定SMART目标，及时进行过程管理，管理层能够为团队成员提供清晰的奋斗方向与价值认同感。

2）能力赋能

在明确目标之后，能力赋能成为团队高效执行的核心保障。仅有清晰的目标还不够，员工是否具备达成目标所需的知识与技能至关重要。央国企应围绕岗位胜任力要求，建立完善的培训体系，涵盖专业技能、管理能力和数字化素养等多方面，并且通过轮岗交流、导师制度以及在线学习等多元培养方式，不断提升团队整体能力结构的匹配度。除此之外，当员工在成长过程中遇到挑战时，管理者还应及时提供资源和指导，确保能力提升与目标实现同步推进。

3）资源赋能

能力的提升离不开资源的有力支持，资源赋能成为团队持续高效运作的重要条件。央国企在实际管理中往往面临资源分配不均和信息孤岛的问题，这不仅限制了员工能力的发挥，也削弱了目标的达成效率。为此，管理者应主动打破传统部门壁垒，推动内部信息、物资及资金等关键资源的共享与整合。通过建立高效的协作平台和透明的流程机制，团队成员能够随时获取所需支持，实现跨部门协同创新。

4）激励赋能

当目标明确、能力提升、资源到位后，激励赋能成为激发团队最大潜能的关键一环。然而，传统央国企激励模式以薪酬为主，已经难以满足多元化的人才诉求。为了改善这一缺陷，管理者应在物质激励的基础上，注重精神激励和职业成长，构建多层次激励体系，同时通过及时反馈、公开表彰、成长机会等方式，增强员工的归属感和成就感，引导其主动承担挑战性任务。激励机制的优化不仅提升了员工主动性，也为团队协作与创新氛围的形成提供了土壤。

在新时代背景下，央国企管理者唯有以赋能为核心，激发团队创新活力，才能真正避免“用废”员工，实现组织持续成长与高质量发展。随着数字化与智能化将进一步重塑央国企管理范式，红海云将持续以领先的人力资源管理解决方案，助力央国企打造高效团队，释放人才潜能，引领行业变革。