本文围绕央国企在战略落地过程中的组织结构优化与调整进行深入解析，聚焦加法、减法、合并、分权四种组织变阵模式的应用场景与成效，并结合宏观政策与行业趋势提出数智化转型建议，结合红海云等智慧人力与组织诊断工具，为央国企提供科学、灵活的组织优化路径。

在当前国企改革和央企提质增效的关键阶段，组织结构的调整已成为支撑战略落地的重要抓手——相当多的国内大型企业频繁进行架构优化，从阿里“1+6+N”到腾讯“930变革”，无不体现出为适应外部环境快速变化、内部业务升级所进行的组织变阵。组织作为生产关系的体现，必须主动适配战略方向与业务节奏，若结构僵化，不仅会降低信息流与决策速度，更会影响人才配置和整体效能，特别是在央国企推进市场化经营、数智化管理的大背景下，如何科学运用增设、裁撤、合并、分权等不同架构调整方式，对实现战略目标具有现实紧迫性和长远意义。

近年来，国资委持续强调“两个效益”，即经济效益与社会效益的协同发展，这要求央国企在经营过程中要兼顾经济利润与社会责任。从组织管理视角看，这意味着组织结构不仅要响应市场导向，还要具备可持续发展能力。然而市场竞争日趋激烈，新技术、新模式不断涌现，且业务流程、人才布局、协同机制亟需升级，这一系列挑战意味着如果组织架构不能满足战略需要，将会成为阻碍效能提升的瓶颈。

现如今的央国企组织多呈金字塔式科层结构，这种模式在稳定环境下具有明确的指挥链和规章制度，但在当今快速变化的市场环境中却可能导致决策响应滞后、横向协同不足。除此之外，政策驱动的数字化转型也要求组织在灵活性与稳定性之间找到平衡，而这种平衡则需要通过系统性的组织变阵来实现，其中包括加、减、合、分四种核心调整模式。

加法调整：强化战略支撑的职能扩展

加法调整，即在组织结构中新增部门或职能，其核心目的是补足现有架构中战略支持力度不足的环节，在央国企较为常见的应用场景包括：新兴业务布局、新技术研发中心、数字化转型办公室等。具体举例来说，对于推进双碳战略的央企而言，其可以增设低碳技术研究院或数字能源管理中心，以汇聚资源、集中攻关战略性项目。

加法的价值在于“通过新增职能强化特定领域的战略执行力，使组织能更快适配外部机遇。”然而，加法调整需谨慎评估资源配置与效率，避免因部门扩张带来管理层级增加、决策链延长的问题。此时，结合红海云等数智化工具，企业将能够帮助管理层基于数据分析精准确定新增方向与资源投入比例。

减法调整：裁撤低效或与战略脱节的职能

减法调整指裁撤或精简不符合战略目标、低效或重复的部门，其要求央国企在推进提质增效过程中特别需要通过减法优化来释放资源，提高运营效率。比方说，若某业务领域市场占有率长期低迷且战略定位已转移，则应减少相应职能配置，将人力与资金转向核心领域。

减法的核心是聚焦价值创造，减少资源在低产出的环节上的消耗，但需要注意的是，过度精简职能可能造成组织支持能力下降，尤其在面对多业务线运作时，过度削弱后台支持部门或将影响到前台业务执行。因此，央国企在执行减法时应借助管理咨询与数据分析，确保在资源优化与支持能力之间的平衡。

合并调整：集约同类职能以提升系统性

合并调整即将同类或相关职能集中到一个部门或事业部，形成集约化管理，以提高系统性和节约成本。对此，央国企的常见做法包括建立业务中台或职能共享平台，比如将多个子公司分散的财务、人力资源职能合并到集团层面的共享中心，以统一流程、标准和服务。

合并的优势在于通过统一管理减少重复工作、提高专业化水平，而对于央国企来说，这不仅是降本增效的工具，更是推动标准化管理和制度统一的重要路径。基于这一需求，红海云在人力资源数字化共享服务建设方面积累了丰富经验，可为央国企提供一站式的职能整合与流程优化方案。

分权调整：提升灵活性与前线响应速度

分权调整是将集中在上层的决策权限下放到业务前线，以增强响应市场与客户需求的速度。相对应地，央国企在国际业务拓展或区域化运营中则能够通过设立地方业务单元、授权区域经理在预算和人事上拥有更高自主权，实现本地化、快速决策。

分权的核心价值在于提升灵活性，尤其在客户需求多变、外部环境不确定性高的情况下，可以实现快速调整与资源调配。然而，央国企在实施分权时需建立清晰的权责边界和监督机制，防止资源使用失控或战略方向偏移。与此同时，通过数智化管控平台，红海云还将帮助央国企在授权的同时保持数据可视化与实时监控，确保分权既有速度也有秩序。

在央国企的组织结构优化中，这四种模式并非孤立存在，而是根据战略需求和组织所处的发展阶段灵活组合：加法为战略赋能、减法聚焦核心领域、合并提升规范性、分权增强适应力，这些调整手段如同工具箱，为组织在不同情境下提供精准解决方案。对此，央国企的组织结构优化应以战略为核心，结合加、减、合、分的灵活运用，方可构建高效、敏捷、可持续发展的组织形态。