本文围绕央国企人力资源管理的战略核心“胜任力模型”，分析其在干部选育用留体系中的定位与价值，结合国资委改革要求及数智化趋势探讨胜任力模型如何助力央企实现人才精准匹配与批量化复制，并携手红海云给出落地实施路径，为央国企优化人才管理体系提供参考。

在国资委不断深化央企改革的大背景下，人才管理已从“人事事务性管理”转向“战略性人力资源管理”，其中，以胜任力模型为核心的能力管理体系成为了有效支撑干部和关键人才选拔的工具——胜任力模型并非简单的能力列表，而是一套通过行为特征、动机特质、价值观等多维度总结优秀人才特征，并形成统一标准的科学管理方法。对央国企而言，这种标准化的人才评价体系尤为重要，其能有效避免“各自为政”“一人一标”的情况，确保关键岗位的人才选拔和培养在同一质量线运行，最终落地企业战略目标。

结合数智化趋势，胜任力模型与数字化人才管理平台的深度融合不仅提升人才盘点的精准度，还能助力干部选拔进入可量化可追踪的智能管理阶段。

一、央国企胜任力模型的政策背景与战略意义

在国资委深化央企改革、全面推进人才强国战略的背景下，人力资源管理的定位正在从传统的事务处理转向战略驱动的人才体系建设，干部和关键岗位的人才匹配也由此成为了决定央国企竞争力的核心因素，而胜任力模型正是在这一趋势下被赋予新的意义。

国资委近年来反复强调“两个效益协同发展”，即经济效益与社会效益并重。为实现这一要求，央国企必须确保选拔出的干部不仅具备岗位所需的专业能力，还应与企业的使命、价值观和长期战略方向高度吻合。然而在实际管理中，各部门对人才的评价标准往往存在差异，甚至出现“多套尺子、各自为政”的情况，不利于形成统一的人才画像。为解决这一缺陷，胜任力模型通过建立统一且科学的能力评估标准，让干部选拔和培养在同一质量线运行，从源头上保障了战略落地的可控性。

从国际经验来看，胜任力模型已被广泛应用于高绩效组织——据全球426家企业的调查结果显示，80%的受访企业在人力资源管理中使用了胜任力模型，其中业绩领先的企业比例显著高于平均水平。这一相关性并非偶然，而是源于胜任力模型能够将战略目标与人才管理紧密结合，形成持续的组织竞争优势。

对于央国企而言，胜任力模型不仅标记着人才评价的标准化，更代表着一种面向未来的人才配置思维，其要求管理者跳出职位描述的局限，基于对行为特征、动机与价值观的综合理解，设计干部选拔与培养的路径。这种思维在为后续的培训开发、继任计划和绩效提升打下坚实基础的同时，也为胜任力模型与数字化平台的融合创造了条件。

二、央国企在胜任力模型实施中的现实挑战

央国企虽然普遍认可胜任力模型的理论价值，但在实际运用中存在一些阻碍：一方面，模型构建的投入较高，尤其是引入专业咨询机构时动辄几十万甚至百万的预算，对于财务审慎的国企来说是重要考量；另一方面，胜任力模型更侧重动机、特质和价值观，而这些行为特征的评估及量化需要系统化的工具支持，否则容易变成主观化的标签；除此之外，不少央国企仍然处在人力资源数字化程度不足的情况中，胜任力模型更多停留在静态文档，未能形成动态更新与业务联动，导致在招聘、继任、培训等环节无法充分发挥作用。

值得注意的是，部分企业过度依赖胜任力模型，试图在绩效与薪酬体系中直接嵌入该模型，却忽视了循序渐进原则。实际上，胜任力模型更适合于干部选拔与外部招聘、培训开发等场景，作为绩效薪酬基准反倒会增加管理风险。

三、数智化赋能下的央国企胜任力模型优化趋势

在认识到胜任力模型应用中的现实挑战后，央国企亟需探索更加高效且可持续的优化方式，而随着央国企数字化转型进入深水区，数智化技术的引入为胜任力模型的迭代和应用带来了全新的可能性，也为“战略目标与人才评价”之间搭建了高效桥梁。

具体来说，数智化赋能的核心在于将胜任力模型从单一的标准体系升级为可计算、可分析、可预测的数据资产。借助红海云等智能人力资源管理平台，央国企不仅能实现模型的系统化管理，还能将行为特征、绩效数据、学习发展记录等多维数据打通，使模型在各个业务场景间流动起来。这种实时联动不仅提高了人才盘点的精准度，还让干部选拔过程更透明、更可追溯。

技术升级的直接效果是让模型的应用范围得以扩展，比方说基于平台的可视化分析，管理层能快速识别高潜干部的综合匹配度，并据此制定人才发展或轮岗计划，从而使模型与组织运行形成正向循环。更重要的是，数智化手段还带来了动态更新机制——随着岗位职责和企业战略调整，平台能够在既有模型基础上快速修订能力维度，并同步应用到人才数据库，这样一来，央国企在面对新的业务挑战时，不必重新构建模型，而是通过小幅调整即可保持模型的前瞻性与适配性，让胜任力模型不再是一次性的管理工具，而是长期服务于人才战略的活性系统。

可见，数智化赋能不仅解决了传统胜任力模型中存在的“静态、滞后、孤立”问题，也为后续的落地实施路径提供了坚实支撑。当央国企在顶层设计、行为量化、平台承载等环节落实这些技术能力时，胜任力模型的应用价值将会成倍提升，真正成为推动组织高质量发展的中枢引擎。

四、央国企胜任力模型落地实施路径建议

（1）战略驱动

战略驱动意味着模型不是孤立存在，而是在干部管理、关键岗位选拔乃至组织变革中的核心依据。因此在构建胜任力模型的过程中，企业必须先将其与自身的战略方向深度绑定，对其设计也应围绕“十四五”规划、国资委考核指标及行业使命展开，确保涉及的能力维度与组织战略高度契合。如此一来，胜任力模型才能成为推动战略落地的重要工具，而不仅是管理的附属品。

（2）行为量化

鉴于胜任力模型的核心是行为特征的量化与验证，央国企在落地过程中可引入心理测评、情境模拟、360度评价等科学工具，并结合过往绩效和项目经验进行交叉验证。这不仅保证了模型的精准性，也避免了单一主观判断造成的偏差。更进一步地，在红海云平台的支持下，所有量化数据都能自动归档、形成干部档案，为后续选拔、任用和培训提供客观依据。

（3）平台承载

要让胜任力模型发挥最大价值，企业需要借助数字化平台实现数据化管理——红海云等智能人力资源管理系统可以将静态的模型转化成动态数据结构，并在招聘、培训、继任计划、人才储备等模块自动调用，实现智能匹配与实时分析。这种统一承载的方式能够确保模型在各业务环节顺畅运转，而不再是仅仅停留在文档中的“参考资料”。

（4）应用推广

在央国企中，胜任力模型的推广应采取循序渐进的策略：先选择干部选拔、外部招聘和培训开发等低风险领域进行试点，在取得稳定效果后，再逐步延伸至绩效考核和薪酬激励体系。这种渐进方式可以最大限度降低管理冲击，并为各部门适应新的标准化评价体系争取缓冲期。通过按阶段推广，模型将能被更好地理解和接受。

（5）持续优化

胜任力模型并非一成不变，它必须随着行业趋势、组织战略和岗位变化不断迭代，这意味着央国企应建立年度反馈机制，收集各部门在应用中的数据和意见，并基于这些反馈调整模型结构。除此之外，借助红海云平台的动态分析功能，企业还可以做到模型和岗位需求的实时校准，从而保持胜任力体系的前瞻性与实用性。