本文聚焦央国企绩效管理体系在复杂政策背景下的转型升级问题，指出传统绩效考核存在目标偏离、过程控制不足等症结，解析其对组织能力建设的制约，在提出三大核心抓手与落地路径的同时结合红海云等数智化工具的应用，为央国企HR提供可操作参考。

近年来，随着国资委对“提质增效”和“高质量发展”的多重要求持续加码，绩效管理已从单一的考核手段演变为推动央国企战略落地、激发组织潜力的核心管理工具，尤其是在“十四五”期间，央国企肩负着产业升级、创新驱动与稳健经营的双重任务，人力资源部门必须确保绩效体系既能精准评估岗位贡献，又能为员工成长提供清晰路径。

然而在现实中，不少央国企的绩效体系仍停留在年终打分与奖金分配的传统模式，导致激励效果不佳、跨部门协作受阻，甚至出现“消极应对”现象——至此，“如何破解绩效考核的失效困境、将其真正转化为组织能力建设的杠杆”已成为央国企人力资源管理者的紧迫课题。

一、央国企绩效管理现状与挑战分析

在央国企的管理体系中，绩效管理的重要性毋庸置疑，它既是政策要求的组成部分，也是组织高质量发展的必经路径。然而，现实运行中不少央国企的绩效管理仍处于传统模式，更多被视为年终考核、奖金分配的管理环节，而非推动战略落地的核心驱动力。

在日常实践中，央国企绩效管理的复杂度普遍较高：一方面，业务涉及范围广、链条长、层级多，内部协作关系错综复杂，跨部门绩效考核容易出现标准不一甚至互相推诿的情况；另一方面，很多单位仍存在强制分布的评分制度，这在规模小、业务专业化程度高的团队中往往会造成高绩效贡献被低分误判的情况，影响员工积极性，并且由于央国企强调稳定与协调，一些企业的考核过程还会受到人情化因素干扰，“老好人文化”使评分的客观性和公正性打了折扣。

更深层地看，这些现象源于绩效体系过于聚焦结果评定，缺乏过程管理与能力提升的设计，进而导致绩效管理停留在记录成绩的层面，没有延伸到支持战略执行、推动人才成长的系统化轨道。对于承担国家战略任务的央国企而言，这种缺失不仅影响团队士气，更会在长期战略推进中形成隐性制约，而为了让绩效管理真正成为战略支点，央国企必须重新审视它的定位与功能，从单一的考核和分配工具升级为战略、效能、人才三位一体的管理体系。

二、绩效体系的三重战略职能定位

对央国企而言，绩效体系绝不只是分配奖金的工具，它必须承担三重战略职能：

• 薪酬分配的制度依据。企业需通过绩效结果确保激励公平、公正、合规，避免临时拍板或非制度化分配，符合国资委对薪酬总额管控的要求；

• 组织效能的诊断系统。绩效数据不只是分数，更是流程优化、资源配置和战略调整的依据，是能够为领导层提供量化可视的“体检报告”；

• 人才成长的导航标尺。在央国企青年员工与骨干团队的培养中，绩效管理要明确成长阶段和方向、支持职业发展路径的规划。

当绩效体系能够同时实现激励分配、效能诊断和成长引导三大功能时，它才真正成为战略杠杆，而非是行政性工具。

三、央国企绩效管理双轨驱动机制

在央国企的多样化岗位体系中，单纯依靠定量评分并不足以全面反映员工的真实贡献，尤其是对于政策研究、技术支持、公共关系等岗而言，这类工作的价值往往体现在长期影响和专业判断，其绩效难以完全用数字指标来衡量。因此，为了保障评价的全面性和真实性，越来越多央国企开始引入定量与定质并重的双轨驱动机制。

定量指标依旧是考核的基础，它能提供可比性强、易于跟踪的结果参考，定质评估则同步补足了数字评分的短板，不仅关注最终成果，还能捕捉执行过程中的关键行为与能力展现。在实际工作中，通过关键事件法记录员工在重大项目中的核心表现，或采用360度反馈收集来自上下级、同事及合作方的多维意见，企业能够让绩效数据更立体、更贴近实际贡献，而引入积分累计制将日常行为转化为可追溯的数据资产，不仅减少了临时印象的干扰，也避免了“打感情分”的风险。更重要的是，在定质评分的低绩效区间，评价的重点不应停留在惩戒层面，而要延伸到成长计划的制定，让员工在明确差距的同时获得改善路径。这种做法不仅能减少绩效考核带来的压力，还能将考核转化为技能提升与发展激励的过程。

在此基础上，双轨驱动机制为绩效管理注入了灵活性和温度，使其更符合央国企“注重过程和协作”的文化特质，而要使这种机制发挥最大效用，还必须与整体绩效体系的结构优化相匹配。

四、央国企绩效体系三大关键平衡

一个成熟的央国企绩效管理体系并不仅仅依靠完善的指标或先进的工具，它的真正稳定性来自于在多个维度之间找到动态平衡：

短期业务目标与长期战略任务的平衡。央国企既要在年度和季度中保持业绩与任务完成的压力，又要确保所有绩效导向与企业使命高度一致。过分追求短期数字可能会牺牲长期建设，而忽视短期结果又会影响当期产出，因此在制度设计中必须让两者相互支撑、相互转化。

过程管理与结果导向的平衡。对于央国企复杂的项目流程而言，过程监控的重要性甚至不亚于结果评定。通过过程管控，企业可以及时识别风险、补足资源缺口，为最终成果奠定基础，而结果导向则能保持团队的目标一致性与行动方向。只有将二者权重合理配置，绩效体系才能既精准又具激励性。

个体贡献与团队协作的平衡。央国企的许多关键任务需要跨部门、跨层级的配合完成，过分强调个人绩效容易在无形中削弱协同效应，反之，过度依赖团队分值又可能使个体动力不足。理想的做法是在考核指标中同时体现个人业绩与团队成果，既鼓励个人发挥优势，又保障集体创造力。

在实践中，平衡计分卡（BSC）可以帮助将战略目标分解到各业务单元，而在创新项目上，OKR机制能提供更高的灵活性与迭代速度。两种工具相辅相成，使中央企业能够在稳健与创新之间保持良性循环。当这些平衡被准确把握时，绩效管理的作用就不再局限于分数和排名，而是成为引导组织向战略目标持续靠近的动力引擎。

绩效管理在央国企的真正价值不在于区分高低，而在于激活组织潜力、推动战略目标落地——当员工清楚目标设定的意义、知道自己的贡献如何被认可并获得成长路径的支持，他们对绩效考核的抵触情绪自然会消减，组织也会从“评估驱动”走向能力进化驱动。与此同时，红海云将凭借在央国企的丰富实践，提供从战略设计到系统落地的全流程支持，助力央国企将绩效管理真正转化为稳健与创新并行的战略引擎。