本文聚焦数智时代央国企管理者转型的核心，从行动导向、结果驱动到技术赋能地剖析“协同型管理者”的五大特征与四项能力构建路径，并结合红海云在人力资源数智化赋能实践，提供央国企提升协同效能的可落地方案。

在加快建设现代化产业体系和深化国有企业改革的进程中，央国企管理者正面临着管理逻辑的重塑挑战：传统“分工导向”的管理模式，已无法支撑数智时代的竞争格局，管理的核心要义也由此从“职能分割”走向“协同增效”。这不仅是一种组织运行方式的变革，更是对管理者认知与行为能力的深度再造，而面对数字技术的加持，管理者必须重新思考：如何在技术、组织与人的耦合中，释放协同效应、实现集体绩效突破？

一、央国企协同管理的认知重构与价值转向

在全面深化国企改革和推进数智化转型的关键阶段，央国企管理模式正经历深刻变革——传统以职能分工和层级指令为中心的管理逻辑，已经无法支撑当下高复杂度、高不确定性的运营环境，这使管理的重心由“分工效率”转向“协同效率”。这场转变不仅是技术变革的结果，更是管理认知的升级与价值体系的再造。

协同管理的核心在于组织内部和外部系统间形成资源、信息和能力的动态互联，而数字化的加速推进使得管理者从单点指令的角色转变为网络连接的枢纽。在这一进程中，管理者需要重新理解自己的管理行为“如何影响组织整体的协作质量与效率结果”，不仅要懂得制定目标，更要能通过行动、倾听和激励，构建信任与共识，从而实现组织效能的倍增。

另一方面，央国企的组织运行往往跨越多个职能部门和产业环节，宏大的协同网络中充斥着信息延迟、沟通断层和执行偏差等隐性成本。为破解这些问题，企业必须从认知层面实现转变，意识到协同不再是一种辅助手段，而是组织价值创造的主逻辑。从这个角度看，成为“卓有成效的协同管理者”是央国企迈向高质量发展的必由之路：管理者由事务执行者转化为价值连接者，组织由功能分割体进化为共生协作体。也正是在这样的转变中，央国企管理的价值导向正逐步完成重构，从强调控制走向强调连接，从关注局部绩效走向关注整体价值。这样的认知进化，为数智时代央国企的协同治理奠定了新的战略基石。

二、从行动到欣赏的系统能力的成长画像

成为卓有成效的协同管理者并非单纯依靠技术手段或制度设计，而是一个自我成长与系统培育并行的过程：管理者需要在心性、行为、思维方式等多方面持续演进，使个人能力与组织机制相互促进。红海云在央国企数智人力管理的研究实践中发现，具备高效协同能力的领导者往往呈现出五种典型特征，这些特征共同构建起协同效能的核心体系。

从整体来看，这五种特征并非孤立存在，而是相互作用、循环促进的——行动与结果形成行为闭环，倾听与欣赏构筑信任基础，而增长思维则将协同延伸为持续优化的驱动力。为此，红海云选择通过将这些管理行为融入数智化系统，将协同效能可视化、数据化，使管理者能更准确地引导组织协同走向高效与创新。

三、搭建培育协同管理者的组织机制

协同行为不仅仅是个体能力，更是系统机制的产物，而央国企要真正形成协同式组织，必须构建包括灰度管理、授权信任、激励激活与技术平台在内的四项基础条件：

灰度管理是一种在复杂环境中保持灵活与包容的高层智慧。它要求管理者不再以黑白逻辑定义对错，而是以“兼听并包”的模式，协调差异与矛盾，实现多方共赢。这种文化导向直接决定了协同的开放度。一个包容的组织，才可能聚合更多创造力与协作动能。

授权信任则是央国企协同体系的核心链条。在传统层级中，授权常被视为风险；但在数智协同系统中，授权则是激活资源的关键。授权的本质是信任机制的转化，管理者只有愿意让数据和决策在组织内部流动，才能让协同真正发生。更进一步地，通过数字化绩效管理与数据驱动的人力授权，组织还可以在保持管控的前提下实现高效协同。

激励激活强调组织要形成双向激励机制。激励是制度性导向，激活则是资源性赋能，协同激励的本质则是让“组织目标”与“个体成就”之间形成正向关联，从而在集体效能中实现个体价值。央国企可以通过差异化绩效激励、内部创新竞赛等方式激活员工的参与度与创造力，引导他们主动协同、跨界合作。

技术平台是协同的基础设施。现如今，数字化已让协同从理念走向现实，而一个成熟的技术平台能够让组织成员在共享数据的基础上进行实时沟通、资源互补与决策共创。以红海云人力资源管理系统为例，其可通过“智能协同工作流”、“绩效数据闭环”、“协同报告仪表盘”等技术工具，帮助管理者把协同行为转化为可度量的管理能力。

四、央国企构建协同管理力的实践路径

（1）协同绩效一体化

在央国企复杂的组织架构中，协同往往流于形式，无法与绩效产生直接联动。为改变这一现状，管理体系需要将协同行为纳入绩效考核和目标管理之中，实现协同与成效的统一——红海云在人力资源数智管理系统中引入协同KPI模型，以数据化方式衡量协作贡献，让协同不再是软性指标，而是成为能激励行为、连接结果的硬性标准，使协同不仅被看见，更能被度量、被反馈、被奖惩，逐步形成组织协同力的内在驱动力。

（2）共生文化导向

协同不仅是一种管理机制，更是一种组织文化的延伸，这意味着央国企的管理者需要引导从单一竞争走向互益共生的文化认同，让团队习惯在共享和信任中实现价值创造。实际上，构建欣赏与授权文化是激发协同的根本：欣赏能够提升员工的被认同感，授权则让他们拥有创造空间。当这种文化持续浸润组织后，协同将成为行为自发发生的结果，实现跨部门、跨层级的自然协作与共创。

（3）数智工具赋能

数字技术的介入让协同效率实现了质的飞跃，央国企可以利用智能工作流、协同门户、AI知识助手等工具打破信息壁垒、优化沟通路径，并通过“数据共视”“任务联动”“知识共享”的技术设计，形成快速联结的数智协同体系。红海云在各类央国企场景中通过数智平台支撑协同实践，将传统审批流、绩效流与学习流有机整合，使组织内部的信息实时共享、执行协同更精准，从而让管理者决策更敏捷、员工协作更高效。

（4）心性升级转化

协同的最高境界是管理心性的转化：当管理者不再追求证明自己正确，而是关注服务业务与创造价值，协同的本质便得以呈现。数智时代要求管理者具备整体效率意识，将个人目标融入组织战略，让决策从局部最优走向整体最优，而红海云认为，心性升级是协同管理者最本质的转变——从控制走向赋能，从竞争走向共赢，从思维封闭走向开放连接。当心性与行动一致，协同不再是概念，而是一种驱动组织持续成长的力量。