本文围绕央国企在实施中长期激励过程中常见的五大误区，剖析其成因与风险并结合行业政策环境提出针对性优化路径，通过融入红海云在人力资源数字化领域的专业经验，帮助央国企管理者打造兼顾激励与约束的制度框架，实现人才潜能的最大化释放。

在新时代国企改革与数字化转型的双重驱动下，央国企的人才激励体系已经从单一的薪酬模式迈向“短期激励+中长期激励”并行的新阶段，尤其是中长期激励，被视作提升企业核心竞争力、留住骨干力量的重要制度工具。然而，从实务落地情况看，很多央国企在设计和执行过程中依然存在制度理解偏差与操作误区，导致激励失效，甚至触发资源浪费与组织动能下降等问题……

一、精准解读覆盖全员避免普惠激励失效

当下，不少央国企仍处在推动中长期激励的初期，因为听到“覆盖全员”的政策表述就误认为可以把激励资源平均分配给所有员工。然而，该政策的本意是让企业内部所有岗位序列都有机会进入激励范围，而非对所有在岗员工一视同仁地发放。这一概念差异至关重要，因为激励资源稀缺，必须投向极少数对企业持续竞争力有决定性作用的人员。

具体来说，这些关键岗位通常具备三类特质：一是承担着企业核心业务或战略任务；二是具备高度不可替代性；三是拥有可持续发展潜力。在实践中，不少央国企未能识别这种核心人群，导致稀缺性激励资源被稀释，继而影响到激励制度的产出效率；相对应地，数字化管理工具能够通过岗位价值分析、绩效数据模型等手段，为管理层提供精确的人才画像，从而确保激励对象精准定位。

二、建立长期战略思维优化中长期激励

中长期激励的周期一般在三至五年，这意味着如果企业仍以短期思维执行该制度，就会造成员工目标与企业战略发生错位。实际上，短期奖金只能解决当期的绩效波动，而中长期激励的真正价值在于为员工提供长期的成长希望和事业发展空间。

对于央国企而言，适宜的激励周期应结合行业特性、业务周期和战略节奏设定。例如在装备制造、能源、交通运输等具有较长项目周期的央企，三至五年的激励周期更能体现业绩成果与战略贡献的匹配性。除此之外，在制度落地时，企业还可以配合递延支付、分期兑现等机制进一步降低短视行为，促使员工关注长期业务增长。

三、区分资源收益与努力成果提升激励精准

央国企拥有大量的资产和资源，这意味着如果管理层将这些资源自然产生的收益等同于员工努力的成果，激励就会失去方向，比方说金融投资获得的固定回报属于“资源赚钱”，而非“人赚钱”。结合实际案例分析，真正应激励的是超越行业基准回报率的额外收益，即通过人的努力、创新或管理改进创造的价值，这一原则与国资委推荐的EVA（经济增加值）考核方法一致。

在这一过程中，数字化薪酬与绩效系统可以自动识别超额产出，精准计算绩效奖金的发放额度，从而避免因为资源红利造成的激励失真，并且这种模式还能引导员工将注意力集中在创造真实增值上，而不是依赖上级拨款或政策性资源。

四、以增量价值为核心的设计激励条件

在明确了激励应聚焦真实创造价值之后，央国企还需要关注激励目标的衡量方式，特别是如何区别存量维持与增量贡献。

所谓增量价值，是指企业在一定周期内超越原有经营水平的新成果，包括利润增长率的显著提升、核心技术的突破应用、市场占有率的持续扩张等。这类成果能够体现员工和团队的协同努力，而不仅仅是延续过去的成绩。为了确保增量的准确性，央国企应采用与历史数据、预算目标和行业基准对比的评估方式，对激励条件进行量化设定。通过这样的设计，可以在制度层面将激励与企业发展曲线紧密绑定。当员工知道只有新增部分才能触发额外收益时，会主动寻找创新路径、提高工作效率，进而形成与企业利益一致的行为模式。

五、引入动态管理机制杜绝搭便车现象

在企业中，拿到激励资格却不再努力的“坐车”行为屡见不鲜，尤其是在真实股权持有的情况下，法律保护使得退出机制难以执行。以此为警戒，如果企业无法对激励体系进行动态管理，这类“躺平”现象将会导致积极贡献者的比例下降，进而削弱团队的奋斗氛围。

针对这一缺陷，央国企在设计中长期激励时应优先选择具备灵活调整空间的虚拟股权或绩效挂钩的权益形式，通过年度绩效复核机制实现动态退出。具体来说，企业可以选择借助红海云人力资源数字化平台，将个人绩效结果与激励资格绑定，未达标者当期减少授予甚至完全取消资格，从而形成有效的正向循环。

六、央国企中长期激励的系统优化具体路径

（1）核心岗位与关键人才精准识别

在央国企的激励设计中，准确识别核心岗位和关键人才是制度成效的前提。由于激励资源有限，企业必须优先投入到对企业战略、技术和市场最具决定性作用的群体，并通过建立岗位价值评估模型结合绩效历史数据来实现人岗匹配与价值排序、避免激励对象盲目扩大。基于这一需求，红海云人力资源数字化平台能够为央国企提供岗位分析、人才画像和价值评估等功能，帮助管理层精准锁定高价值人群，提高激励资源的投资回报率。

（2）激励周期与战略节奏科学匹配

在制定中长期激励时，周期设定应与企业战略节奏和行业性质保持一致。举例来说，对于基础设施、能源、制造等业务周期较长的央企，三到五年的周期更能体现员工持续贡献与企业成果的联动性。与此同时，激励兑现方式还应考虑递延发放和分期支付，避免短视行为并锁定人才与战略的绑定关系。更进一步地，企业还可以利用红海云系统，在结合业务计划自动匹配周期设定的同时既确保激励周期既能激励人才，又契合企业经营节奏，避免短期与长期目标冲突。

（3）激励指标聚焦真实增值成果

激励目标必须能够体现员工的真实创造价值，而非依赖资源产生的收益——将超额利润、市场份额增长、技术成果转化等作为核心指标，企业可以有效过滤掉资源红利带来的非努力产出。此外，企业还可以选择引入EVA或其他价值增量测算模型，并通过数字化绩效考核体系自动核算激励额度，使企业能够在不同业务板块精准测算绩效成果，并确保激励额度与真实增值直接挂钩。

（4）增量价值驱动企业与员工双赢

实施激励计划的最终目的在于推动企业与员工同步成长，而这需要将增量价值作为制度核心。当利润增长率、创新成果或市场拓展明显超越历史和行业水平时，方可解锁激励收益，因此企业在制度设计中需明确业绩目标与解锁条件的关联逻辑，以增量部分为分配来源、保证投资回报率。除此之外，红海云的激励模块还支持目标与业绩的动态匹配，能够帮助企业快速生成符合政策及战略的解锁规则，实现真正意义上的“双赢”。

（5）动态调整保障激励持续有效

中长期激励不能是静态的制度，否则易出现“搭便车”现象。为此，企业需引入动态管理和退出机制，确保制度只奖励持续贡献者。在这一过程中，虚拟股权或绩效挂钩的权益形式在这方面更具灵活性，可根据年度绩效复核结果调整授予比例或取消资格，而红海云系统则能够对激励对象进行实时绩效跟踪和年度资格审核，确保团队在始终保持高效运转状态的同时维系制度的公平与激励性。