在新一轮国企改革与高质量发展战略驱动下，央国企组织管理迎来深度变革期。伴随干部年轻化、人才结构优化持续推进，高管层“伪高管”现象愈发严峻——头衔光鲜实则贡献有限，创新与协同能力不足，阻碍组织可持续发展。行业调研显示，部分央国企高管在战略推进、业务协同、数字化转型等关键领域表现乏力，已成为组织效能提升的瓶颈。

在数字经济驱动和政策导向日益强调高层次人才能力的环境下，破解“伪高管”困局、激活组织智慧，成为央国企人力资源管理的核心课题。

一、多维表现及成因解析

在央国企高质量发展的背景下，“伪高管”现象逐步浮现并加剧，成为组织进化和数字化转型道路上的突出障碍。表面上，这些高管拥有亮眼头衔和多年履历，但在实际管理中却表现出贡献有限、创新乏力和协同不足等问题。追溯其根源，主要是部分高管习惯依赖传统体制和固有流程，面对企业战略升级和新业务挑战时，缺乏敏锐的市场洞察和主动变革的意识，导致增量贡献明显下滑。他们往往满足于事务性工作，忽略了市场开拓、客户价值和组织变革等更高维度的职责要求，这在政策主导型的央国企表现尤为突出，头衔与能力脱节现象频繁出现。

更为深层的成因，还包括制度安全感和“铁饭碗”文化的影响，使部分高管安于现状，缺乏自我挑战和能力进阶的内在动力。在数字化转型和产业升级的压力下，这类高管往往出现能力焦虑和适应障碍，难以快速融入新的业务生态和数智化管理体系，进而制约组织协同与创新。此外，央国企内部普遍存在多级审批、权责分离等体制性问题，这为“伪高管”的存在提供了滋生土壤，这意味着如果高管层未能与企业发展战略同频共振，极易陷入被动守旧，最终影响组织在复杂环境下的持续竞争力。

二、职能条线困境及能力短板

“伪高管”现象在央国企的不同职能条线上有着各具特色的表现，其本质均指向高管能力与岗位要求之间的错位。深入分析各条线的实际情况，可以发现这些能力短板不仅影响了部门绩效，更对企业整体的数字化升级和战略执行造成桎梏。

以生产条线为例，部分高管长期专注于内部流程与事务管理，忽视了主动服务市场和客户的外部视角，导致制造能力无法有效转化为商业价值。在研发条线中，“唯技术论”思维依然普遍，许多高管缺乏对市场需求和企业经营目标的敏锐把握，技术创新与业务发展脱节，组织协同能力不足，而营销管理者则容易沉溺于维护存量客户，缺乏新市场开拓与品牌建设的积极性和动力，导致企业在新环境下难以获得持续增长。

与此同时，财务高管有时会陷入“看门人”角色，过度强调风险控制与流程合规，忽视了财务战略与业务协同的价值创造。人力资源管理条线中，部分HR高管依然停留在传统事务性操作，缺乏对组织发展和人才战略的深度洞察，难以为企业变革提供有力支撑。采购管理者如果只关注成本控制与流程规范，则会错失供应链协同创新和价值链整合的机遇。

这些现象的背后，反映出央国企在高管队伍建设上缺乏系统性的人才盘点与能力评估机制，跨界思维、创新精神和市场敏感度普遍不足，制约了组织在数字化转型和高质量发展中的持续突破。只有正视并破解这些职能条线的能力短板，才能为央国企构建真正具备核心竞争力的高管团队，推动企业整体迈向新台阶。

三、能力升级战略意义

高管队伍的能力短板不仅体现在具体职能的执行中，更深层地影响着央国企战略目标的实现和组织整体竞争力的塑造。随着政策导向的不断强化和数字化时代的加速到来，央国企对于高管团队能力升级的战略意义愈发凸显，现实紧迫性也前所未有，其主要体现在三个方面：

1. 政策引导步伐加快

   政策层面明确提出干部队伍要年轻化、专业化，并以高绩效为核心导向，这对传统“身份型”高管提出了新的淘汰标准。央国企高管不仅要在履历和资历上符合要求，更要在能力、业绩和创新上做出表率，才能顺应组织发展的新要求。

2. 数字化转型压力骤增

   数字化转型已成为央国企提升核心竞争力的必由之路，高管团队在运营决策、数据治理与变革管理方面的能力亟需跃迁。面对信息技术不断演进和管理方式智能化升级，高管要具备数据驱动思维和敏捷决策能力，才能带领企业适应时代变革。

3. 产业环境与市场变化加剧

   全球产业链的重构和国内市场竞争的加剧，要求高管能够敏锐捕捉市场变化，具备快速响应和引领创新的能力。只有不断提升市场洞察力和跨界协同能力，才能在复杂的外部环境中保持组织活力，实现持续增长。

从战略视角来看，央国企高管的专业化、经营化和数智化水平直接决定着企业在“双碳”、科技创新、高质量发展等多重目标下的转型深度与成效，这意味着高管团队如果不能主动拥抱变革、推动跨界协同和资源整合，将很难带领企业在复杂多变的市场环境中实现持续增长。也正因如此，央国企必须将高管能力跃迁作为组织进化的核心抓手，通过精准识别短板、系统提升能力，构建具有前瞻性、创新力与数智化特质的高管团队，为企业高质量发展夯实领导基础。

打破“伪高管”现象，实现高管能力跃迁，是央国企激活组织活力、形成核心竞争力的关键。

四、数智化高管进阶路径

（1）建立高管能力画像

以战略导向为核心，央国企应优先构建高管能力画像，通过科学测评工具和360度多维评估，动态、客观地识别高管的能力短板与成长空间。这一机制不仅有助于精准匹配人岗，还能为组织实施有针对性的人才盘点和梯队培养提供依据。依托红海云等数智化人力资源平台，企业能够实现高管选用育留的全流程数据化管理，使高管队伍与企业战略高度同频，夯实组织核心竞争力的基础。

（2）推动高管跨界协同

打破部门壁垒，强化高管间的跨界协同，是提升团队整体战斗力的关键。央国企需积极推行项目制、轮岗制和内部创业等多元化实践，鼓励高管走出职能“舒适区”，参与到产、研、销、财等全链条的联合项目中。在这一过程中，高管不仅能够加深对业务全局的理解，还能提升市场敏锐度和创新能力。通过资源共享和战略共识的不断深化，组织协同效率和创新突破力将实现质的跃升。

（3）全面引入数字化工具

在数智化转型阶段，央国企必须为高管配备先进的数字化运营工具——借助大数据、人工智能等技术，企业能够实现核心业务流程的数字化和决策的数据化，使高管快速掌握市场、业务和组织动态。以红海云智能人力资源平台为例，其能够通过数据中台和决策引擎，为高管提供实时洞察、科学建议，显著增强高管在复杂环境下的应变与决策能力。这为组织高质量发展注入了持续的数智驱动力。

（4）强化高管激励约束机制

高管团队建设离不开激励与约束并重的治理机制。央国企应改革绩效考核体系，推行差异化激励、股权和长期激励等措施，激发高管创新动力和责任担当，同时通过健全高管流动与退出机制，推动“能上能下、优胜劣汰”的组织文化，防止“伪高管”沉淀。这样的机制不仅提升高管队伍的活力，也确保企业关键岗位始终聚集具备创新精神和实干能力的骨干。

（5）持续推进数智化能力培训

高管能力跃迁需要持续的学习和成长，持续的能力提升不仅为组织变革提供坚实的人才支撑，也为高管个人职业发展打开更广阔空间。为此，央国企应聚焦战略管理、数智化运营和变革领导力等核心模块，定期开展高管培训和实践演练，打造学习型组织。通过引入行业标杆案例、专家讲座和场景化模拟，强化高管数智化素养和前瞻性战略思维。

五、总结

随着央国企数字化转型和组织变革的不断深入，高管团队能力的跃迁已成为企业高质量发展的关键引擎。只有打破“伪高管”现象，持续推进高管队伍的专业化、数智化和创新力建设，才能真正激发组织活力，推动企业在复杂多变的市场环境中实现可持续成长。具备前瞻性视野、创新精神和数智化运营能力的高管团队，将成为央国企引领行业变革和把握发展机遇的核心力量，而这意味着高管不仅要主动拥抱变革、引领跨界协同，更要善于借助数字化工具，实现科学决策和敏捷管理，从而为企业战略目标的实现提供坚实保障。

红海云将持续深耕央国企高管治理和人才运营领域，依托领先的数智化平台和专业服务能力，为央国企高管团队的迭代升级和组织创新提供全方位支持。高质量高管团队的打造，是央国企实现持续突破、引领未来发展的根本保障。红海云将携手更多央国企共同探索组织管理新范式，助力企业迈向更高质量、更高效率的发展新阶段。