随着国家对央国企高质量发展的持续推动，组织活力和战略绩效落地已成为人力资源管理的核心议题——近年来，国资委频繁出台政策，要求央国企在实现经济效益与社会效益协同的同时加快数字化、智能化步伐，以突破传统组织边界、强化人才驱动。但在现实中，央国企多因历史包袱、流程固化、创新乏力而陷入“组织熵增”困境，亟需激活组织与人才，进而推动战略性绩效管理落地。

一、央国企组织激活现状与挑战分析

央国企作为国民经济的骨干力量，承担着保障国家战略、推动行业进步的重要责任，然而随着市场环境变化和政策压力加剧，央国企组织普遍面临活力不足、创新能力弱化以及流程僵化等现实挑战。一方面，传统的“金字塔”式结构导致决策链条冗长，响应速度缓慢，容易陷入本位主义和部门壁垒，进而影响企业战略落地和绩效提升；另一方面，政策层面要求央国企加快数智化转型，强化以客户为中心的业务流程和人才机制，推动组织能力与业务绩效同步提升。也正是在这一背景下，激活组织的战略意义尤为突出。

首先，组织激活是对抗“熵增”现象的关键路径，其通过打破固有平衡、优化流程、强化协同，有效地提升了组织的应变力与创新力，而数智化工具的深化应用同样也为央国企组织激活提供了技术支撑，其通过数据驱动、流程再造和绩效压力传递，助力企业释放创新潜能、提升管理效率，这一系列变革不仅契合国家战略导向，也为央国企人力资源管理提出了更高要求和发展空间。

二、华为新范式对央国企的启示借鉴

面对组织活力不足与绩效落地难题，央国企在探索变革路径时，可以从华为等头部企业的管理实践中获得诸多有益启发。需要注意的是，华为之所以能够长久保持创新力和竞争力，核心在于其“知本主义”理念将劳动、知识、企业家才能与资本有效融合，始终强调人力资本增值优先于财务资本增值。这一理念不仅促使企业持续关注人才激励和能力提升，也为价值分配机制注入了强大动力。并且，华为还通过一系列举措来推动组织持续打破平衡、强化开放协作和流程优化，积极应对外部变化，保持了组织的灵活性和创新活力。

更加具体地说，华为引进IPD等先进流程管理体系，不断优化业务流程结构，将以客户为中心的理念贯穿到产品开发、客户响应、组织协同等各个环节，并且华为还善于根据战略目标和业务发展需要，动态调整组织架构，确保流程与组织高度匹配，有效防止了部门壁垒和大企业病的滋生。这种以流程为驱动、组织为支撑的管理模式，为央国企优化自身组织架构、提升业务效率提供了可行范例。

与此同时，在绩效管理方面，华为还充分借助BLM模型等工具，将企业战略分解为具体的业务目标和个人绩效指标，进一步实现了战略目标的精准传递与落地。在这一过程中，企业对绩效的考核不仅关注结果，更重视过程与团队协作，其通过科学的激励机制来推动战略压力层层传递，确保企业整体目标和个人目标高度一致，从而有力激发了员工的成长动力和团队的协同效能。

综上，华为的经验表明：只有持续进行组织进化、强化流程建设，并通过高效的绩效管理，才能激发企业内在活力，保障战略目标的有效实现。对于正处于数智化转型与管理升级关键阶段的央国企而言，充分吸收和借鉴华为的组织与绩效管理范式，将为自身的高质量发展提供坚实支撑和创新动力。

三、央国企绩效管理升级数智化难点

• 流程固化难以协同

  央国企在组织激活过程中常常面临流程固化、部门壁垒严重的挑战，而这主要是因为传统“金字塔”结构导致决策链条冗长，信息流动受阻、跨部门协同效率低下，且业务流程往往依赖人工衔接，各部门运作割裂，难以快速响应市场和客户需求。这种流程与组织结构的滞后，使得创新举措难以落地，组织活力逐步减弱。面对复杂业务环境和政策压力，央国企亟需打破固定边界，推动流程再造和跨部门协作、实现从本位主义向客户导向转变。

• 绩效传递层层阻滞

  绩效压力传递不畅是央国企绩效管理体系的突出难题——受传统考核模式影响，战略目标往往停留在管理层，难以层层分解落实到基层员工，导致绩效考核流于形式，激励作用有限。并且，部门间缺乏协同，团队目标和个人目标割裂，也使组织内部难以形成整体合力驱动战略落地，而绩效考核结果与个人成长和团队协作的关系不紧密，致使激励机制单一，更是导致员工主动性和创新动力不足。为此，央国企亟需借鉴华为BLM模型和战略解码工具，将战略目标细化为可衡量的绩效指标，推动绩效压力有效传递，激发组织与员工的成长动力，形成团队协同和目标一致的管理氛围。

• 数智工具应用不足

  数智化转型过程中，央国企还面临数字化应用滞后和数据孤岛现象突出的问题，人力资源系统、绩效管理平台与业务系统间数据未打通，信息孤立，导致管理层难以获取全局数据支持科学决策。数据采集和分析能力不足将使绩效管理与人才发展缺乏数据驱动，难以实现精准洞察和过程优化，而数智化工具应用不足，不仅制约了流程再造和绩效管理创新，也影响了企业整体运营效率和管理透明度。为解决这一缺陷，央国企需要加快数字化平台建设，推动HR与业务系统深度集成，利用智能数据分析工具实现数据共享与贯通，为组织激活、绩效提升和人才机制优化提供坚实的技术保障。

四、央国企组织激活数智化升级路径

1）数字流程驱动

央国企若要实现组织激活，首先需以流程数字化为切入点，重塑以客户为中心的智能流程管理体系。具体来说，企业应通过引入红海云等先进的智能流程管理平台，将关键业务流程自动化、透明化，打破传统的部门壁垒，推动跨部门协同，以此确保流程持续优化和高效响应业务需求。在这一过程中，企业要以数据为驱动，实时采集流程运行数据，定期进行流程绩效分析，实现流程瓶颈的快速定位与持续改进，如此一来不仅提升了整体运营效率，还为绩效管理和人才发展奠定了坚实基础。

2）绩效目标分解

绩效压力的有效传递不仅能够激发员工动力，还能推动团队协作达成企业整体战略。因此，在激活组织活力的同时，央国企还需强化战略解码与绩效目标分解，实现目标上下贯通。借鉴华为BLM模型等先进管理工具，企业应将战略目标层层拆解为部门、团队再到个人的关键举措，确保每一级人员都能明确自己的责任指标，同时通过红海云等数字化平台将战略意图转化为可衡量的KPI和具体任务，建立科学的绩效考核周期，动态监控目标进展。

3）人才机制优化

组织激活离不开人才机制的创新升级，这需要央国企以奋斗者为本，构建契合价值创造导向的激励与发展体系，并通过数字化平台系统地开展人才选拔、发展和激励全流程数字化管理，确保关键岗位和高潜人才得到持续关注和培养，且激励机制还需突出差异化和价值导向，对业绩优秀、创新能力突出的员工给予更高层次的成长机会和多元化激励，激发员工主动参与组织创新与变革。除此之外，企业还需关注人才流动与团队多样性，通过数据分析挖掘人才发展的潜在瓶颈，及时调整用人策略。

4）数据决策赋能

数据驱动是数智化组织激活的核心引擎，这意味着央国企要加快打通人力资源与业务数据壁垒，实现HR系统与业务系统的深度集成，同时通过红海云等数字化平台来实时采集、整合和分析人才、绩效及运营各类关键数据，为管理层提供全面、精准的决策依据。同时，利用数据洞察，企业还可以动态调整绩效考核标准、优化人才发展路径，及时发现组织运行中的问题与机会，进一步提升管理的透明度和科学性，助推组织持续进化。

五、结论

总的来说，央国企的组织激活与战略性绩效管理升级是实现高质量发展的核心驱动力，而通过流程再造、绩效压力传递和数智化工具深度应用，企业能够持续激发组织与人才的创新潜能，突破传统管理瓶颈。随着政策支持和技术进步，央国企有望加速组织与人才双轮驱动，实现从流程优化到战略落地的系统升级，因此红海云将继续以专业人力资源数字化解决方案，赋能央国企数智化转型、助力企业组织焕新与绩效跃升。