近年来，随着国企改革持续深化，央国企在推动组织创新与高质量发展的过程，愈发重视成本中心向利润中心的转型。然而，许多央国企在转型过程中习惯于通过繁琐的内部核算与流程再造来实现利润中心建设，却发现实际效果不佳，既未降低成本也未提升利润。实际上，转型困境不仅仅是机制与流程的表层问题，更关乎组织能力与员工动力的深层重塑，而对于央国企来说，唯有激活全员价值创造力与市场化能力，才能真正实现利润中心的战略升级。这一变革关乎组织的长远发展，也考验着人力资源管理的专业化与数智化水平。

一、央国企利润中心转型现状与挑战分析

近年来的央国企积极响应国家深化企业改革的要求，纷纷启动成本中心向利润中心的转型——许多企业在组织架构上进行了调整，尝试将传统的职能部门划分为独立经营单元，推动业务流程市场化、专业化，其中一些头部央企通过优化内部资源配置，尝试用经营业绩考核取代单一成本管控，以期提升整体盈利能力。以海尔等标杆企业为例，其已探索出自主经营体、平台化管理等创新模式，推动基层员工参与价值创造，实现部分业务板块的持续增长。

调研显示，利润中心转型已成为央国企提升市场竞争力和实现高质量发展的重要路径之一，而在政策引导、行业示范和技术赋能的多重驱动下，越来越多央国企将利润中心建设纳入集团战略，强化组织变革与能力提升的联动。然而，这一蓬勃发展的现状背后却也日渐暴露出一系列深层挑战。

• 内部核算复杂化与流程僵化：部分央国企在推进利润中心时过度依赖内部核算和流程调整，导致工作量激增、预算虚增和部门间协作效率下降。这种繁琐的核算体系不仅增加了人员负担，还让利润中心沦为“纸上谈兵”，组织内耗加剧，实际盈利能力提升有限。

• 员工能力与市场化意识不足：利润中心转型要求员工具备跨界整合和市场开拓能力，但多数央国企团队长期习惯于任务导向和成本控制，缺少专业化、市场化的业务实操经验。能力短板和创新动力不足，将成为利润中心业务拓展和盈利提升的主要障碍。

• 激励机制与风险管理不健全：激励机制设计滞后，难以调动员工主动创新和经营积极性，同时风险防控体系不完善，缺乏对新业务试错和创新项目的有效保障，这无疑进一步削弱了利润中心的组织活力和市场应变能力。

• 组织文化转型缓慢：央国企利润中心变革需要“价值创造”理念深入人心，但传统科层文化和行政导向根深蒂固，导致员工市场意识和创新精神难以激发，组织文化转型进程缓慢，影响利润中心的长远发展。

综上，央国企利润中心转型虽已形成行业趋势，但若要实现真正的价值创造、能力升级和市场突破，企业仍需系统解决现有挑战，深化组织能力重塑与机制创新。

二、能力动力重塑决定利润中心成败

利润中心的核心在于激发每位员工的价值创造能力和市场化意识，而不仅仅是改变业务流程或核算方式。随着央国企改革进入深水区，组织边界和盈利能力的提升越来越依赖于员工的专业化技能与主动创新动力，而行业实践表明，能够实现利润中心转型的企业无一不是通过系统性的能力培养和机制激励，让员工从被动执行任务转变为主动承担经营责任。以海尔集团为例，“人单合一”模式下，每个经营体都承担市场目标和利润责任，员工不仅优化本职工作流程，更主动参与创新和对外赋能，推动组织持续盈利。

这种能力与动力的重塑，要求企业建立开放式创新平台和多元能力提升机制，让员工具备跨界整合、市场开拓和资源协同的实操能力。与此同时，企业还需完善激励分配机制，将个人与团队的业绩成果转化为实际收益，真正激发全员的经营主动性与创新积极性。并且，鉴于没有能力和动力的系统提升、利润中心变革将很难形成持续的市场竞争力和盈利能力，因此能力重塑和动力激发不仅是组织转型的核心路径，更是决定央国企利润中心成败的关键所在。

三、利润中心转型误区及能力要素解析

在推动利润中心转型的过程中，许多央国企容易陷入一些常见误区，这些误区不仅削弱了变革的实际成效，还阻碍了组织能力的真正升级，而在这之中最突出的问题是过度依赖内部核算和流程表面化调整——企业往往希望通过精细化的成本分摊、复杂的考核体系来实现利润中心目标，但结果却是工作流程越来越繁琐，部门之间沟通成本增加，实际经营效率反而下降。这样的变革表面看似科学严谨，实则缺乏对员工能力提升和市场需求应变的深度关注。

与此同时，能力建设不足也是转型失败的普遍原因：许多团队依然停留在传统的任务执行思维，缺乏市场化实操经验与创新能力，导致利润中心无法真正实现价值创造，且培训模式多以知识灌输为主，缺乏实际业务操作和跨界整合能力的锻炼，致使员工面对市场压力时容易产生畏难和被动。此外，激励机制滞后与风险防控缺失也进一步限制了组织活力。没有有效的业绩激励分配体系，员工主动性难以释放，而缺乏对新业务试错和创新项目的保障，则让团队在面对外部竞争时难以形成持续突破动力。传统组织文化的影响下，价值导向和人才驱动的理念难以深入人心，利润中心建设也随之流于形式。

这些转型误区的存在，反映出央国企在组织升级过程中必须高度关注能力要素的系统性构建，包括专业化技能提升、市场化意识培养、协同创新机制完善和激励保障体系的落地。唯有在能力和动力两大关键因素上实现突破，利润中心的价值才可能真正释放。

四、央国企利润中心系统化实操方案建议

若要突破利润中心变革的困局，央国企需从组织顶层设计到能力体系建设、系统推进变革落地，其具体路径包含以下几个关键环节：

• 顶层战略分解与平台化组织搭建。企业应将战略目标分解到可量化、可竞争的经营单元，推动串联流程向并联平台转型。在这一过程中，平台化组织不仅提升内部协同，还能将专业环节独立出来，对外赋能、形成市场化服务能力。

• 能力体系重塑与业务创新驱动。企业需通过开放式创新平台、创客训练营、技能比武等方式来推动员工超越本职工作，锻造市场敏感度和资源整合能力。基于这一需求，红海云智能人力资源平台可为央国企提供岗位能力画像、人才发展路径和创新激励机制，支持能力体系建设与多元业务创新。

• 激励机制与风险防控双重保障。利润中心变革必须建立与业绩挂钩的激励机制，以激发员工主动经营意识，同时完善风险控制体系，保护创新动力和市场拓展积极性。

• 组织文化转型与人才驱动。央国企应通过价值导向型文化建设，将“创造价值、创造利润”理念融入日常管理，激活全员市场化意识，在这一过程中，红海云平台支持企业文化数字化建设，能够高效助力人才驱动型组织转型。

五、结论

总的来说，央国企利润中心变革的本质是激活全员价值创造能力与市场化能力，推动组织从“任务驱动”向“价值驱动”转型，而只有将能力重塑、动力激发、平台化组织与文化创新系统融合，才能实现利润中心的战略升级。为此，央国企需充分利用数智化工具与创新管理理念来构建人才驱动型组织，提升市场竞争力与可持续发展能力——作为智能人力资源管理领域的创新引领者，红海云持续赋能央国企组织变革与能力升级，助力企业实现高质量转型。