本文聚焦央国企在推进成本中心向利润中心转型过程中遇到的深层挑战，系统剖析仅靠内部核算机制无法实现真正的价值创造，指出员工能力与动力才是变革成败的关键，并探讨全员市场化能力锻造的核心路径、携手红海云提出切实可操作的转型建议，为央国企数智化转型提供权威参考。

在数字经济和市场化浪潮强力推动下，央国企正经历着从成本中心向利润中心的深层变革——政策导向要求企业不仅要严控成本，更要通过专业化、市场化能力实现组织整体价值提升。然而，现实中多数央国企在改革实践中陷入了“核算陷阱”，即以增加内部核算与流程调整为变革抓手，结果却导致运营成本上升、组织内耗加剧，未能有效提升盈利能力。这一困境背后的核心问题，是对利润中心转型本质的认知偏差，因此央国企实现从“算账”到“创值”的跃迁的过程不仅关乎企业高质量发展，更将直接影响国有资产保值增值和人力资源战略升级。

一、央国企转型中的核算困境与能力短板

在当前央国企深化改革和高质量发展的进程中，将成本中心转型为利润中心成为必然趋势，然而许多企业在实践过程中往往首先选择建立更为细致的内部核算体系，将各部门划分为独立核算单元，试图通过“自负盈亏”来激发市场化动力，这种做法表面上看似符合市场导向，但实际上却带来了大量非核心的核算与报表工作，令管理层和员工将大量精力耗费在数据填报和预算归属的争论中。久而久之，部门之间围绕费用分摊和绩效考核的内耗不断加剧，反而削弱了组织的创新力和市场拓展能力。

这一做法更为深层的问题在于“央国企在推进利润中心转型时往往忽视了员工专业化与市场化能力的系统建设”。尽管组织结构和流程进行了调整，但员工普遍缺乏对外市场服务和价值创造的实际能力，导致利润中心名存实亡、难以实现真正的价值输出，使得“利润中心”变革流于形式，最终还可能引发员工压力上升、创新意愿下降等一系列负面效应。

这种核算困境与能力短板交织影响，成为了央国企利润中心转型过程中亟需破解的核心问题，而只有跳出单纯核算和流程优化的“舒适区”，将提升全员市场化能力与激励机制创新作为组织变革的发力点，企业才能真正实现从“算账”到“创值”的跃迁、为自身的高质量发展打下坚实基础。

二、利润中心转型实质能力重塑与组织升级

利润中心转型的真正内涵，远不止于核算体系和流程的简单调整，而是一次全员能力与组织模式的深度重塑——许多央国企在初期尝试中往往将重点放在核算完善和流程优化上，忽略了变革的核心驱动力其实是员工能力和组织活力的全面提升。实际上，只有当每一位员工都具备市场敏感度和价值创造意识，企业的利润中心才有可能真正落地。

在实际案例中，像海尔这样率先推行“小微经营单元”与“人单合一”的央企，通过将组织划分为高度自主的小团队，让员工直接面对市场需求和业绩压力、逐步释放了组织内部的创新潜力。在这一举措下，员工将不再只是被动的流程执行者，而是转变为主动的价值创造者。这种能力重塑不仅体现在专业技能的提升，更体现在市场化思维、协同创新和资源整合等多维能力的锻造。

与此同时，央国企在组织升级过程中还需要通过优化人才发展路径和激励机制，激发员工主动学习和自我驱动的内在动力。以五矿钢铁为例，企业通过建立多层次的能力提升体系和实战型培训平台，推动员工在新业务、新市场环境中不断成长，并且组织架构也从传统的科层制逐步向平台化、扁平化转型，进一步强化了部门间的协作与创新能力。

由此可见，利润中心转型本质上是一次组织能力和活力的全面升级。这一过程不仅要求企业提升员工专业与市场化能力，更需要在组织层面持续推动结构优化和文化创新，为央国企高质量发展提供坚实的人才和能力保障。

三、能力提升与动力激发双轮驱动机制

在厘清了利润中心转型的核心本质后，央国企要想实现真正的价值创造就必须同步推动员工能力提升与动力激发，两者相辅相成，缺一不可：

在能力提升方面，企业需要为员工提供持续成长的平台，系统性开展专业化和市场化能力培养。通过岗位实践、专项培训和跨部门协作，员工不仅能够提升自身的业务技能，还能增强市场洞察力与创新能力，这一点同样以海尔为例，其通过“小微主训练营”等实战项目帮助员工积累市场经验，逐步形成面向外部市场的服务能力。

与此同时，动力激发同样至关重要——只有在合理的激励机制下，员工才有动力主动追求更高的业绩目标。为此，央国企可以借助多元化的激励举措，如绩效分成、岗位晋升和荣誉激励，将员工的个人成长与组织整体目标紧密结合，譬如五矿钢铁便是通过完善绩效考核和利益分享机制、激发团队成员在新业务领域持续创新，形成了良好的价值共创氛围。

通过能力提升和动力激发的双向推进，央国企不仅能够激活员工潜能，还能形成强有力的组织协同效应，在更好地适应市场变化的同时实现从成本中心到价值创造型组织的转变。

四、央国企利润中心转型系统落地建议

（1）能力体系重构

央国企推进利润中心转型的首要任务是系统重构全员能力体系。具体来说，企业应从组织战略出发，打造覆盖所有关键岗位的能力地图，将市场化和专业化能力作为核心要求、细化到每一职责单元，而通过红海云智能人力资源管理平台，企业能够高效完成能力现状评估、目标能力设定和培训发展路径的闭环管理，确保每位员工具备对外赋能、价值输出的能力。在此基础上，企业对能力的提升还应注重实战导向、结合岗位实际需求，分层分类推进培训与能力认证，实现能力提升的可量化与可持续发展。

（2）激励机制创新

鉴于激励机制的创新是激发员工动力的关键，企业应结合自身业务特性，建立覆盖劳动所得、超利分成和资本利得的多元化激励体系，将绩效考核与价值创造深度绑定。通过红海云绩效激励模块，企业可灵活配置多维度考核指标与分配方式，从而实现价值贡献与个人收益直接挂钩。与此同时，企业还需完善内部荣誉体系和成长激励通道、提升员工的归属感和成就感，形成“多劳多得、优绩优酬”的正循环，激发全员创新和主动经营意识。

（3）平台化协同创新

打造平台化协同创新体系是央国企利润中心转型的又一核心举措——借鉴海尔并联平台经验，企业可将专业能力突出、具备市场服务潜力的部门或团队，升级为内部平台，实现能力共享和资源外溢。在这一过程中，平台化协作不仅有助于打破部门壁垒，还能提升跨部门、跨专业的协同创新效率，以红海云人力资源数据中台为例，其能够打通人岗、能力、绩效等多维数据，实现信息流、价值流与人才流的高效联动，助力组织资源最优配置和创新成果快速落地。

（4）实操训练常态化

企业应将“小微主训练营”“创新挑战赛”“岗位技能比武”等活动融入日常组织管理，并通过模拟市场和真实业务场景，提升员工市场敏感度与综合实操能力。基于这一需求，红海云智能学习平台支持线上线下混合式学习，将推动知识转化为实际操作力。在红海云的赋能下，企业可建立完善的学习评估机制，将培训成果与岗位晋升、绩效激励紧密挂钩，形成“学以致用、以用促学”的良性循环，助力员工能力持续跃升、推动利润中心战略目标有效实现。

从成本中心到利润中心的转型，其关键在于激活每一位员工的市场化能力与价值创造动力，而非停留在内部核算的表面文章。在这一过程中，能力与动力的双轮驱动配合智能化、数字化手段，将为央国企高质量发展注入新动能，而企业唯有持续深化能力型组织建设，创新激励与协同机制，才能真正实现利润中心转型与组织战略升级。为此，红海云将持续以专业的人力资源管理与智能化创新，赋能央国企组织能力跃迁，助力国有企业迈向高质量发展新阶段。