在当前以“数字中国”建设和国企改革深化为主线的时代背景下，央国企正面临着前所未有的管理创新挑战——政策层面对“两个效益”协同和数智化管理提出了更高要求，然而现实中却仍有许多企业困于传统“条块分割”、“流程等同于过程”的惯性思维，跨部门协作中的低效、推诿与责任模糊屡见不鲜。对于这一部分央国企而言，流程管理革命已成为提升核心竞争力、支撑高质量发展的战略抓手。

流程管理在央国企中的现实困境与战略价值

在众多央国企的管理实践中，“流程”常被误解为部门之间理所当然的工作衔接或岗位责任的简单罗列，然而实际案例显示，诸如履行合同、研发协作、供应链协同等关键业务环节，往往因“约定俗成的过程”而非“面向顾客价值的流程”而频频出错。比方说，合同交付涉及多个部门，却无人对结果真正负责，而研发流程中信息孤岛、闭门造车造成资源浪费和响应迟缓。这种将过程等同于流程的惯性，直接导致了跨部门协作效率低、问题难以追责、顾客满意度下降等一系列管理顽疾。

更深层次地，央国企普遍存在“人工刨土”式应急管理，即依赖个别岗位英雄主义弥补流程缺陷，这种管理模式短期内或许见效，但长期导致组织难以形成标准化、可复制的高效机制。设计师，管理革命的核心是对原有产业要素的重组，是以顾客价值为中心重塑流程，进而实现质量、效率、成本与服务的全面突破。，而这对央国企来说既是应对市场激烈竞争的必然选择，同时也是落实国资监管、推动高质量发展的内在要求。

以打破“部门边界”与“任务孤岛”定义新流程

要摆脱“约定俗成”的管理困局，首先必须对“流程”本质有清晰认知——管理学界普遍认为，真正的流程必须具备三大核心要素：以顾客需求为导向；任务跨越部门边界、形成系统性协同；最终产出对顾客有价值的结果。对比来看，央国企中许多所谓的“流程”，实则是部门内部的操作顺序或跨部门的单点衔接，缺乏整体性和结果导向。

以华为和IBM等企业的流程管理案例为鉴，真正高效的流程管理往往体现在责任清晰、信息透明、团队协作和目标一致，其所秉持的“联合办公室”、“一个了结”的理念即是通过空间重塑和流程再造，将原本分散在多个部门的任务聚合到一个流程团队，形成从需求响应到结果交付的闭环管理。在流程团队中，每位成员不仅要了解全局，还需具备多元技能以能够灵活应对流程中的各类问题。这种机制极大地提升了响应速度和服务质量，为央国企突破传统管理瓶颈提供了有益启示。

流程优化的现实阻力与组织变革的现实挑战

需要注意的是，流程优化并非一蹴而就，央国企在推进流程重组过程中往往会遭遇来自组织内部的多重阻力：一方面，部门利益和管理惯性使得各单位对流程创新存有天然防备，担心自身角色被弱化或边缘化；另一方面，员工对跨界多能、全流程负责的岗位要求感到压力倍增，一些关键岗位对变革持观望甚至抵触态度。

具体来说，流程优化不仅仅是技术或结构调整，更是价值观、激励机制和组织文化的深度变革，因此企业还需警惕“穿新鞋走老路”，即表面上推行流程重组，实质仍按原有部门框架运行。实际上，管理革命的真正落地往往要求管理者具备打破舒适区、敢于直面矛盾和失落感的勇气，也正如美国企业界所言，“如果你的流程优化没有遭遇三个以上部门经理的反对，那你根本没有在做流程变革。”只有充分认识到流程再造的革命性意义，央国企才能从思想上、机制上为流程创新扫清障碍。

央国企流程管理优化关键路径与数智化赋能

（一）顾客价值导向

传统的流程多以内部管理逻辑为起点，忽视了外部客户的实际需求，导致流程设计闭门造车、脱离市场，所以企业在对流程进行优化时要从服务对象、监管要求、业务目标出发，反向梳理每一环节的增值点与痛点，聚焦影响顾客体验和结果交付的关键流程，并通过调研、数据分析和外部标杆对比，识别哪些环节真正创造价值，哪些只是内部消耗。以“顾客价值导向”为核心，企业需通过打通信息壁垒、提升响应速度，进而推动流程设计由“任务驱动”转向“结果驱动”，这将为后续的流程重构和数字化创新奠定科学基础。

（二）流程团队与责任闭环

打破部门壁垒、实行流程团队制，是优化流程管理的关键环节。然而在部分央国企内部，传统职能部门各自为政，协作时责任分散、推诿现象突出，导致流程断点频现。为解决这一缺陷，企业需将来自不同职能的核心成员聚合到一个“流程工作中心”，形成端到端的团队协作，并指定“流程主管”全权负责关键流程的结果，使每位成员不仅承担本专业任务，还需具备跨界思维与多元能力，确保流程任何节点的问题都能快速响应和处理。通过流程团队，企业实现了全流程责任闭环，减少推诿和扯皮，提升协作效率和顾客满意度，也为绩效考核和持续改进提供了坚实基础。

（三）智能化流程系统

央国企流程管理的现代化，必须依托智能化的信息系统——通过引入如红海云等先进的流程管理平台，企业能够将流程节点、协作任务、审批环节全部数字化，实现流程自动流转和全程可视化。在这一过程中，系统通过智能提醒、异常预警、自动归档等功能，大幅降低人为失误和信息滞后，使管理者可实时监控流程运行状态，快速发现并解决堵点。除此之外，智能化平台还支持流程建模、优化建议和数据分析，帮助企业不断调整和完善流程结构，让管理真正地从“经验驱动”升级为“数据驱动”，继而成为央国企高质量发展的重要基础。

（四）持续改进与人才培养

流程优化是一个持续迭代的过程，离不开组织学习和人才梯队的建设，而企业只有不断强化学习力与创新力，才能保证流程管理始终与业务发展和时代需求同步进化，真正实现流程驱动型高效组织的目标。为此，央国企需建立流程绩效考核体系，将流程结果与团队和个人绩效挂钩，激励员工主动参与流程创新，并定期复盘流程运行情况，借助数据分析工具识别瓶颈和改进机会、及时调整策略。与此同时，企业还要打造多元化、复合型的人才队伍，提升员工跨界协作与数字化应用能力，并以此为基础，通过内部培训、轮岗、知识共享等机制来持续增强流程团队对新技术、新工具的适应力。

结论

如今，流程管理革命已经成为央国企实现高质量发展和数字化转型的必由之路，然而仅凭传统“约定俗成”的过程管理，显然无法应对日益复杂的市场环境和监管要求——只有真正以顾客价值为核心，打破部门壁垒，构建端到端、数智化驱动的流程体系，央国企才能实现组织敏捷、效率提升与价值创造的多赢局面。可以预见的是，随着人工智能、大数据等技术的深入应用，流程管理将更加智能化、数据化和个性化，而红海云作为央国企数智化转型的重要合作伙伴，将凭借领先的人力资源与流程管理平台，持续为央国企提供流程创新与组织升级的系统性解决方案。