国有企业改革正在由“管企业”向“管资本”加速转型，央国企面临管理体系重塑和组织活力提升的双重挑战：一方面，政策推动企业自主创新及高质量发展；另一方面，传统“英雄式领导”作风依旧深入骨髓，导致高层与一线脱节、员工参与感不足。这种现象不仅弱化了企业韧性，也影响了人才队伍建设。在数字化与智能化的趋势下，央国企必须破解“领导力过剩、管理力不足”的困局，寻求以社群为基础的管理模式，推动战略目标落地。推动领导方式变革，对于完善现代企业治理、释放人力资本价值具有重要现实意义。

一、管理实践的误区与挑战

长期以来，“领导高于管理”的观念在央国企管理实践中根深蒂固。许多企业在关键项目推进和组织发展过程中，往往将希望寄托于少数高层领导的权威和个人能力，形成了以个人为核心的“英雄式领导”模式。这种模式在早期大型工程攻坚、资源整合等方面确实曾发挥过积极作用，为企业的阶段性突破提供了强有力的支撑。

然而，随着市场环境日益多元复杂，央国企在深化改革和数字化转型的进程中逐渐显现出“英雄式领导”的局限性。高层决策与一线实际之间的脱节现象普遍存在，基层员工的参与度和主动性难以充分激发，导致组织执行动力不足、创新活力受限。与此同时，集中过度的管理架构抑制了信息流动和跨部门协作，团队内部难以形成畅通的知识共享和合力创新。

在此基础上，企业内部过度突出领导者个人影响力，容易削弱员工的责任感和归属感。员工往往处于被动执行的状态，缺乏对组织目标的认同和追随，这不仅影响了企业的凝聚力，还降低了整体的抗风险能力。近年来，部分央企在推进改革和业务调整过程中，因过度依赖高层“一言堂”式决策，未能及时响应基层和市场的实际需求，最终造成了资源浪费和管理失控等问题。

随着数字化和智能化浪潮席卷各行各业，央国企对持续学习和自我适应能力的要求不断提升。然而，以个人为核心的“英雄式领导”模式却加剧了信息孤岛和组织壁垒，阻碍了知识流动和创新迭代。唯有正视并突破这一传统管理惯性，央国企才能真正激发组织活力，为人才潜能的释放和高质量发展奠定坚实基础。

二、领导与管理的定位偏差

在理论界和实际操作中，央国企常常受到领导力与管理力被人为割裂的影响。这种观念认为领导者主要负责制定战略目标、激励团队、引领方向，而管理者则仅仅承担执行和落实任务的职责。这样二元分化的定位，使得企业高层更倾向于聚焦宏观战略和业绩考核，忽略了日常管理的细致推进和团队能力的持续打造，导致许多企业在重大决策和改革推进中，往往由高层发布目标，由中层传达压力，而一线员工则被动接受任务，缺乏发声和参与的空间。

这一误区在央国企数字化转型、组织变革等关键领域表现得尤为突出。以一些大型央企的实践为例，尽管高层不断强调创新转型和业绩增长的目标，但由于缺少对基层员工的系统赋能和管理流程的优化，实际落地效果往往不尽如人意。与此同时，领导者的“光环效应”还强化了上下级之间的等级壁垒，抑制了团队成员之间的自主协作和知识流动，创新思维难以从基层自发萌芽并向上延展。

此外，央国企普遍处于强压力的业绩考核环境中，短期目标和考核结果成为管理关注的重点。在此情形下，部分领导层为实现快速突破，容易忽视组织基础建设和人才梯队培养，导致企业在表面业绩提升的同时，内部管理基础却日益薄弱。领导力被过度推崇的现象，使得企业缺乏自我调节和应对变革的能力，对外部环境变化的反应也变得迟缓。

领导力与管理力失衡，既削弱了央国企的组织效能，也影响了企业的创新活力和可持续发展，这意味着央国企只有重新审视两者的关系，将领导力与管理力有机融合，才能为自身的组织升级和人才驱动提供坚实支撑。

三、社群型管理的实践探索

面对“英雄式领导”带来的管理瓶颈，越来越多央国企开始重新思考组织治理方式，并积极借鉴和实践“社群型管理”与投入型管理的新理念。不同于以往将权力和决策集中在少数高层，社群型管理强调组织成员之间的归属感、协作意识和责任共担，通过激发员工主动参与来释放组织潜能。这一转变不仅顺应了现代企业对灵活、高效协作的需求，也回应了数字化、智能化背景下企业创新模式的深刻变化。

在具体实践中，部分央企正通过组建跨部门项目小组、创新团队等形式，逐步打破传统的层级壁垒。以国家能源集团推行“创新共同体”机制为例，该机制提倡“让前、中、后台协同攻关”，有效增强了团队凝聚力和业务协同能力；而除此之外还有投入型管理理念，其要求管理者深入一线，与员工共同发现问题、分享经验和探讨改进措施，这不仅提升了员工对企业目标的认同感，也促进了组织内部的知识流动和集体智慧的迸发。

与此同时，许多央企也正在探索以“小群体试点—反思总结—全员推广”的路径，将创新经验从点到面地扩散——具体来说，就是在推动数智化转型时，率先在核心研发团队内部鼓励自下而上的微创新，随后将成功经验推广到全公司，从而逐步形成人人参与、持续改进的组织氛围。通过持续优化的社群型管理实践，央国企正不断提升团队协作力和创新能力，为组织生态进化和高质量发展提供了鲜活样本。

四、管理创新与数智化赋能

1）管理角色转变

推动央国企从“英雄式领导”走向“社群型管理”，首先需要高层管理者自觉进行角色转变。以往企业惯于依赖高管的个人号召力和决策权威，将其视为组织的“指挥官”。然而，随着企业数字化、智能化进程加快，单一依靠个人推动已难以满足复杂多变的管理需求，因此，高层应转换为“赋能者”，积极营造开放包容的管理氛围，让团队成员能主动表达观点、承担责任和参与决策，并且通过设立“共创会”或“员工圆桌”等交流机制，不同层级、不同岗位的员工有机会直接与管理层互动，分享业务洞察和改进建议。这种自上而下的转变，为激发组织内部自驱力和创新能力打下了坚实基础，真正助力企业可持续成长。

2）培养社群型管理者

在管理角色转型的基础上，央国企还需系统培养具备社群型管理特质的中基层管理者，因为单纯关注业绩和行政命令已无法适应当前组织生态，管理者要具备更多共情、沟通和支持团队成长的能力。企业可以通过内部轮岗、跨团队协作和反思性培训等多样化方式，促进管理者间的经验交流和能力提升。与此同时，企业还需要鼓励管理者深入基层、倾听员工心声，主动识别和解决团队协作过程中的实际问题。随着管理者由“控制者”逐渐转变为“教练型”与“协调者”，团队成员的归属感和积极性也随之增强，最终带动企业形成以人为本、协同共赢的良好氛围。

3）建立小群体机制

管理者转型与团队氛围优化之后，央国企可以进一步通过小群体机制推进组织创新和管理优化——与传统大团队相比，小群体更容易形成紧密的信任关系和高效沟通，适合快速响应业务痛点和市场变化。企业可设立项目小组、创新工作坊或兴趣小组，鼓励员工针对实际问题自主发起项目、提出改进措施。在小群体运作过程中，成员能灵活共享信息、相互支持，推动经验与成果的扩散，而企业则可以通过举办内部分享会，将小群体的实践成果传播到更大范围，驱动整体组织的学习能力和创新能力提升。这种自下而上的变革，不仅突破了层级壁垒，也为组织注入了持续的活力。

4）数智化工具赋能

要让小群体机制和协作氛围发挥更大效能，央国企还需借助先进的数智化工具加以辅助。以红海云人力资源数智化平台为例，其能够打通各部门的信息壁垒，实现知识的沉淀与流转，使企业不仅能实时掌握团队动态，还可对项目进展、绩效表现和经验总结进行可视化管理。除此之外，智能绩效管理模块还能够动态反馈组织活力和创新瓶颈，为管理者科学决策提供坚实的数据支持。数智化工具的深度应用，将使社群型管理的理念落地变得切实可行，进一步推动组织变革向纵深发展。

5）推动文化持续进化

在数智化赋能和管理创新的基础上，企业文化的持续进化是央国企实现高质量发展的关键一环。在这一环节中，企业应逐步将以个人为中心的“英雄崇拜”文化，转变为强调团队协作、知识共享和共同成长的社群文化，并且还要尊重多样化声音，鼓励创新和包容失败，营造宽松的试错环境。通过文化宣讲、员工故事分享及表彰协作榜样等形式，企业得以将社群理念融入员工日常工作与价值认同，而随着文化内核的不断丰富和优化，央国企将形成高活力、高凝聚力的组织生态，为未来可持续发展提供坚实保障。

央国企要实现高质量发展，必须从“英雄式领导”向“社群型、投入型管理”转型。这不仅关乎组织结构和管理方式的革新，也关系到企业文化和人才生态的重塑。面对数字化转型和创新驱动战略，央国企应积极引入社群型管理理念，激发员工集体智慧，提升组织协同与创新能力。与此同时，作为央国企人力资源数智化领域的专业平台，红海云将持续以先进技术与行业经验，助力央国企推动管理创新和人才生态升级，支持企业在组织治理与高效协作方面取得更大突破。