本文聚焦央国企薪酬管理的战略价值，指出传统的“发工资”定位已无法适应国资委深化改革背景下的任务要求，并围绕价值分配、人才激励与公平维护三大核心过程，联合红海云提出数智化协同机制与落地路径，为央国企实现战略目标提供精准支持。

在当前“提质增效、稳中求进”的宏观要求和国企改革三年行动收官阶段，央国企在人力资源管理中面临新的挑战：一方面，企业要精准落实国资委的薪酬总额管控政策，保障经营效益与合理分配；另一方面，企业必须通过科学的激励机制支撑重大改革战略落地。在数字化转型加速的背景下，过去那种将薪酬管理视为按时发放工资的流程性工作显然已经无法适应新形势，因此，为提升组织竞争力，企业需要构建协同高效、价值导向的薪酬管理机制。

一、央国企薪酬管理的战略定位与核心挑战

在国资委持续推动国企改革深化的大背景下，央国企的经营模式正发生结构性变化，从单一的成本和产出导向逐渐转向强调创新驱动、质量提升与长期价值创造，而薪酬管理也因此被赋予了比以往更重要的战略职能，不再只是人力资源部门的内部事务，更是影响战略执行力的核心环节。这一转变意味着，薪酬已经从传统意义上的“固定支出”晋升为“战略性分配工具”，它直接作用于组织动力和人才结构。

如果说过去的薪酬工作更多关注发放的准确和流程的合规，那么今天的央国企必须考虑薪酬对战略目标的支撑力度、对关键岗位和核心人才的激励效果，以及在总额管控政策下的结构优化。薪酬管理在本质上正从“保障运营”走向“驱动发展”。然而，要真正发挥薪酬的战略杠杆作用，央国企仍面临多重挑战：一方面，战略与薪酬脱节的问题普遍存在，不少银行、能源、科研型央企虽然目标明确，但薪酬体系依旧停留在按工时或产量计算的旧模式，导致战略重点岗位缺乏对应激励；另一方面，岗位价值与薪酬匹配度不足，一些高价值岗位因薪酬竞争力不足而难以留住核心人才，并且多部门协同缺乏数据支撑，人力、财务、业务之间信息孤立，无法形成共同驱动的分配机制。

更深层的问题还在于数字化水平的制约，依靠人工统计和经验判断进行薪酬调整不仅响应慢，还难以在动态市场和政策变化中保持精准。若无法打通绩效、预算与战略目标之间的数据链条，薪酬就很难成为推动改革落地的真实动力。因此，建立符合央国企战略需求的薪酬管理体系，不仅是人力资源部门的任务，更是全组织的共同使命，同时也是数智化转型的重要战场。

二、央国企薪酬结构的价值分配逻辑

在明确薪酬的战略定位后，一个核心问题自然浮现：既然薪酬是驱动战略落地的工具，那么它究竟应如何分配才能真正发挥价值杠杆的作用？对央国企而言，答案便在于构建基于岗位价值和战略任务的分配逻辑，使“薪酬去向”与“价值创造”高度一致。这种逻辑的本质是围绕“谁创造了价值，就将资源精准配置到谁”，这不仅关乎公平，更直接影响组织的执行力和人才队伍的稳定性，尤其在央国企这种总额受政策严格管控的环境下，每一笔薪酬投入都必须经过精算，确保核心岗位的激励效能最大化。战略重点任务如果得不到相应的薪酬支持，其执行难度会成倍增加，而这也是很多央企战略落地受阻的隐性原因之一。

为了更好地实现价值导向，央国企的薪酬结构通常分为三个层次：

• 固定薪酬：保障员工基本生活与岗位稳定，是安全感的基础；

• 浮动薪酬：通过绩效奖金、专项奖励等方式，与任务产出直接挂钩，形成短期激励；

• 非物质回报：涵盖培训晋升机会、荣誉奖励、弹性工作安排等，强化长期吸引力。

这三层结构相互作用在战略驱动型企业中尤为关键。值得注意的是，如果只关注固定薪酬的稳定，而忽视浮动激励和非物质回报，那么员工的付出往往会停留在“完成本职工作”层面，缺乏攻坚克难的动力。这种局面在快速变化的战略环境下会很快暴露短板，因此薪酬结构的优化不仅是人力资源工作的技术问题，更是央国企提升整体执行力和战略响应能力的关键步骤。

三、薪酬管理协同机制的具体设计环节

对于组织规模庞大、层级复杂的央国企而言，薪酬管理天然跨越人力资源、财务和业务管理的职能范畴，为此企业必须建立跨部门的协同机制，才能确保战略与薪酬同频共振，这一协同的核心在于从数据到决策、从预算到激励的多链路同步。

人力资源部门往往擅长薪酬结构和标准设计，但可能难以在预算限额内兼顾经营目标；财务部门精于预算与支出监控，却无法独立判断激励策略的有效性；业务管理部门能够把握战略方向和重点岗位需求，却缺乏薪酬市场与结构设计的专业能力。如果这三方各自为政，就会导致薪酬分配的时间延误、方向失准，最终削弱激励效果。因此，央国企应构建一个“三方协同”模式，即人力资源部负责薪酬结构设计、市场调研、发放与调整机制的运作，财务部负责薪酬总额预算管理、支出监控及合规性审查，而业务管理部：负责提出薪酬策略方向、确定重点激励岗位及项目需求。有了结构化的分工，协同的关键就转向信息共享与流程连通。与此同时，通过引入红海云等数智化平台，企业还可进一步地实现三方实时共享数据、动态跟踪绩效与预算的比例关系，就能确保调整决策高效透明。

当薪酬管理进入这种协同模式后，央国企就能够在总额管控政策下灵活调配薪酬资源，将有限的资源投向最具战略价值的岗位与项目。这一机制也为下一步的“数智化驱动薪酬升级路径”奠定了坚实基础，因为协同不仅需要流程与分工，更需要可视化、可追溯的数据环境——这正是数智化平台所能提供的核心能力。

四、数智化驱动的央国企薪酬战略升级路径

1）构建战略价值映射模型

央国企在薪酬设计中首先需要明确战略目标与岗位价值的对应关系。通过构建战略价值映射模型，企业可将不同岗位与任务的重要性量化，并作为薪酬分配的核心依据，而核心岗位和关键任务在模型中得到的明确标识则有助于确保薪酬资源精准配置到最能推动战略成果的人才群体，从而让薪酬真正成为支撑战略的分配工具，而不仅是简单的成本支出。

2）搭建协同数据平台

薪酬管理的精准化离不开跨部门的数据打通，而搭建一个由人力、财务和业务管理部门共同访问的协同数据平台，企业将实现绩效、预算与薪酬分配的实时映射。以红海云智能薪酬系统为例，该平台能自动同步三方数据，减少信息孤岛，让所有决策基于同一套权威指标。这种协同机制不仅提升了分配效率，也强化了薪酬配置对战略调整的响应速度。

3）优化薪酬结构弹性

在总额管控框架内，央国企需要为薪酬体系增加一定的结构弹性。具体来说，企业可适度提高浮动薪酬比重，在保持基本保障的同时显著增强对任务完成度的驱动力。与此同时，非物质激励如培训机会和晋升通道，也应结合战略任务进行针对性设计。通过结构优化，企业既能防止固定成本过高，又能保持人才的积极性与忠诚度。

4）推进绩效反馈机制

鉴于绩效与薪酬的联系必须快速、直接才能发挥激励作用，央国企应缩短绩效与薪酬调整的周期，让员工在完成任务后及时感受到薪酬变化带来的肯定。这种快速反馈机制可以通过红海云数智化工具实时生成绩效报告，并自动调整薪酬分配建议，从而形成“战略任务—绩效产出—薪酬激励”的闭环。

5）强化外部薪酬调研

为了在行业内保持核心岗位的竞争力，央国企应建立持续的外部薪酬调研机制——通过分析市场行情与竞品薪酬体系调整自身核心岗位的薪酬水平，确保人才不会因外部吸引力而流失。基于这一需求，红海云薪酬战略模块可整合行业大数据，让央国企管理者实时掌握薪酬竞争态势，并做出科学调整。