近年来，制造业特别是卫生材料等细分赛道深陷“有量微利”怪圈——尽管不少龙头企业拥有稳定的优质客户资源和可观的产能规模，却难以实现利润的持续增长，而导致这种困局的根源并非单一的市场环境问题，而是企业内部在价值链梳理、组织协同和激励机制等方面存在结构性短板。面对行业竞争加剧、产品同质化和客户需求快速变化，企业必须从“价值创造”出发，重构内部管理逻辑，打破“部门壁垒”与“薪酬失衡”，实现由“规模扩张”向“价值增长”的系统升级。

一、制造行业价值链管理的现状与挑战

处在制造业领域的央国企普遍具备较强的生产能力和稳定的客户基础，许多龙头企业依靠成熟的产线、丰富的客户资源和较高的市场占有率形成了规模化运营的格局，其内部组织架构大多沿袭传统模式，生产、销售、研发、质量等关键部门分工明确，流程相对规范，业务扩展速度较快，且员工薪酬体系多以岗位、资历和年度调整为主，管理流程强调稳健和可控，整体运转呈现出“有量有序”的状态。表面上看，这一模式支撑了企业的持续扩张，并保障了基本的市场竞争力。

更进一步地说，企业在运营过程中通常依靠既有的价值链环节完成从原材料采购到产品交付的各项工作，各部门各司其职，形成了比较清晰的职能分布；而在流程管控和客户服务方面，部分企业已经开始尝试引入数据化管理和绩效考核工具，用以提升管理效率。总体而言，制造企业的价值链管理在流程标准化和规模复制方面取得了一定成效，为企业的稳定发展奠定了基础。在这样的基础上，企业有望通过进一步优化管理模式实现利润增长和组织能力提升。然而，随着市场环境和客户需求的变化，传统价值链管理模式却逐渐显现出一些难以忽视的挑战：

• 部门壁垒突出，协同效率低下。生产中心往往权力集中，管理中台职能弱化，导致各部门之间“各自为政”，优质客户资源难以转化为实际利润，组织内部容易形成“独立王国”，影响整体价值链的协作与效能。

• 价值点识别模糊，管理决策缺乏科学依据。企业在流程梳理时难以精准定位哪些环节、岗位真正创造价值，部门设置依赖传统经验而非数据和实际贡献，导致关键资源配置不合理，内耗严重。

• 薪酬激励与产出脱节。多数企业沿用年功序列或简单加薪制度，员工激励与实际绩效挂钩不紧密，造成“涨薪不增效”的现象，难以激发员工主动创造价值的积极性。

• 数字化转型步伐缓慢，管理工具缺乏系统支持。部分企业虽已引入数据分析和绩效考核，但整体数字化水平不高，缺乏智能化的工具与平台，难以实现对价值链环节的动态监控和持续优化。

这些挑战不仅制约了企业利润增长和组织能力提升，也使得企业在激烈的市场竞争中面临更大的压力和不确定性。

二、价值链重构锚定高效增长底层逻辑

面对上述挑战，领先企业已开始以价值链重构为抓手，试图寻找增长突破口——以F企业为例，其在4N绩效顾问团队辅导下，首先对全业务链条进行“CT扫描”，精准梳理出43个核心价值锚点。这一举措的本质，在于通过数据和流程穿透，明确“哪些环节、哪些岗位真正创造利润”，从而为后续组织调整和激励机制优化提供科学依据。而在价值链重构过程中，F企业还着力解决了以下关键问题：一方面，企业通过组织架构调整，将分散的设备保障、质量监管、成本分析等功能整合为独立专业部门，使每一项价值点都有明确的责任主体；另一方面，企业以“价值贡献”倒推部门设置，杜绝经验主义主导，提高组织敏捷性和协同性，并通过明晰的“责权利”分配使部门间协作变得顺畅、减少内耗，从而提升整体价值链效率。

这种系统性的价值链梳理与组织重构，不仅提升了企业内部流程的流畅性，更为后续的激励机制创新奠定了坚实基础——只有当每个岗位都能清楚地看到自己的价值贡献，才能为企业实现从“量的扩张”到“质的提升”提供坚实支撑。

三、薪酬绑定价值创造的实践突破路径

在价值链重构的基础上，薪酬激励体系的创新成为驱动制造业央国企持续增长的关键因素。在传统管理模式下，薪酬体系往往采用岗位、资历或年度调整为主，激励与实际绩效之间缺乏紧密联系，导致员工积极性不足，企业难以实现业绩的有效突破。随着企业对价值创造的认识加深，越来越多的企业意识到，仅靠“经验定薪”或“机械加薪”已无法满足组织发展的需求，也无法充分调动员工主动创造价值的积极性。

正因如此，领先企业开始以“价值贡献”为核心，推动薪酬激励机制的系统升级。以F企业为例，其通过“薪酬五步法”重塑激励模式，将生产、管理、销售等关键岗位的薪酬分配与实际产出紧密绑定：生产端员工的收入直接与合格品产出、损耗率等量化指标相挂钩，促使大家主动提升产品质量和工艺水平；管理岗位则结合岗位价值和市场对标，既保障内部公平性，又兼顾外部竞争力；销售团队则通过高毛利产品和优质客户的差异化提成，将激励重点放在企业最具增长潜力的板块。这样的机制极大激发了员工的主观能动性，推动组织从“冲量”向“提效”转型。

薪酬激励机制的创新不仅提升了员工创造价值的动力，也有效减少了关键岗位人员流失，保障了企业高效运转。实践证明，只有建立“多产出多回报”的薪酬分配闭环，让每一位员工清楚地看到自身努力与回报之间的直接关系，企业才能真正实现从“规模扩张”到“价值增长”的高质量发展。

四、企业价值链的重构与激励升级方案

（1）全面梳理价值链

制造企业要想有效突破微利困局首先需要对自身业务流程进行系统性梳理。通过价值链“CT扫描”，企业能够从研发、生产、销售到售后等全流程识别出真正创造利润的关键环节，并且在这一过程中企业还需结合数据分析工具和行业咨询力量，确保每一个价值点都被精准定位。通过全面梳理，企业不仅能够发现内部潜在的效率短板，也为后续的组织与激励机制优化提供了科学依据。

（2）优化组织架构

在明确了核心价值点后，企业应以“责权利”一体化为原则重塑组织架构。具体来说，部门设置需围绕价值点进行，确保每一项关键职能都能落到实处，比方说将分散的设备保障、质量监管和成本分析等功能整合为独立部门，强化其在价值链中的作用。通过优化后的组织架构能够有效打破部门壁垒、提升协同效率，减少因职责不清导致的内耗，实现以价值贡献为导向的管理模式。

（3）绑定薪酬激励

薪酬体系的设计要与价值贡献紧密绑定，形成“多产出多激励”的正向循环。具体来说，生产端可将薪酬与合格品产出、损耗率等量化指标直接挂钩，激励员工主动提升产品质量与效率，而管理岗位则应结合岗位价值和市场对标，兼顾公平性和市场竞争力。这样的薪酬激励模式有效打破了“只看资历不看产出”的传统弊端，激发员工创造价值的积极性。

（4）管理层深度参与

系统性改革的成功离不开高层管理的全程参与，这要求董事长、总经理等企业高管应率先垂范、亲自参与改革的顶层设计与推进，确保战略意图能够层层落实到位，并且在此期间管理层也需要通过标准化工具和流程将改革目标细化为部门行动和员工行为。这种管理层的深度介入将使企业内部形成自上而下的改革合力，进而提高改革的执行力和持续性。

（5）数字化平台赋能

在推动价值链重构与激励机制升级过程中，数字化人力资源管理平台的作用日益突出——依托红海云等专业平台，企业能够实现价值点的动态监控、绩效数据的实时分析、以及激励政策的智能调整。可以说，数字化工具不仅提升了管理效率，还为企业提供了科学决策的依据，增强了组织的敏捷反应能力和创新能力。借助数字化赋能，制造企业能够持续优化价值链结构和激励机制，保持长期竞争优势。

总的来说，制造企业突破微利困局的核心在于价值链的精准穿透与激励机制的创新升级，而通过系统梳理价值点、优化组织流程、绑定薪酬激励，企业不仅能够提升内部协同效率，更能将资源和能力转化为持续的利润增长动力。可以预见的是，伴随行业数字化、智能化进程加快，价值链管理和激励机制将更加依赖数据驱动和智能决策，组织能力建设将成为制造企业形成差异化竞争壁垒的关键。为此，红海云将继续以专业的数字化人力资源管理能力，为制造企业的高质量发展和价值创造赋能，推动行业迈向更高水平的增长新纪元。