随着央国企深化改革，管理控制成为推动组织战略落地与提升经营效益的关键环节：国资委不断强调“两个效益”协同，要求企业在目标达成与员工激励之间寻求平衡，然而在实际操作中，不适当的控制不仅影响组织绩效，更易引发员工抵触、信息隐瞒及标准失衡等一系列负面反应。至此，如何科学设立目标、合理制定标准、提升控制过程的有效性，已成为央国企人力资源与管理者亟待解决的核心议题。

01. 现状与典型挑战

近年来，央国企在深化改革与数字化转型的进程中，逐步建立起覆盖全业务流程的管理控制体系——通过明确的目标分解、绩效考核和流程监督，企业力求实现组织战略与实际运营的高效对接，也正是在这一阶段中，多数央国企已经实现了从传统手工管理向流程化、数据化的转型，目标管理、标准制定、预算管控、绩效反馈等环节也日益规范，使管理透明度与执行力得到明显提升。各级管理者普遍重视控制体系的顶层设计，将其作为推动企业高质量发展的重要抓手，而伴随智能化工具的引入，部分央国企已尝试利用数字化平台进行实时监控、动态调整与多维度评价，推动管理控制向智能化、精细化方向发展。

实际上，管理控制的有效性不仅取决于系统和工具，更关乎目标设定的科学性、标准制定的合理性以及控制方式的灵活性。然而，尽管央国企在管理控制体系建设方面取得了积极进展，但在实际运行过程中仍面临诸多挑战和深层次问题。只有深入识别并应对这些挑战，央国企的管理控制体系才能真正发挥战略支撑作用。

• 目标设定与实际能力脱节：部分央国企在制定年度目标和关键绩效指标时容易出现“自上而下”高压式设定，忽视基层执行团队的实际能力和资源保障，进而导致目标变为“纸上谈兵”，不仅影响员工的积极性，还可能引发消极应付、绩效失真等问题。

• 标准制定模糊与频繁变化：管理中标准的不明确和经常调整，致使员工难以把握正确的工作方向。标准的动态变化表面上是为了适应市场环境，但频繁变动却使员工无所适从，从而降低了控制体系的权威性和指导意义。

• 情境判断与应变能力不足：在多变的市场和复杂的业务环境下，央国企部分管理者对情境变化的敏感度和应变能力不足，控制措施难以应对突发事件或新型挑战，这种静态、僵化的控制方式严重限制了组织的创新能力和协同效率。

• 控制标准自相矛盾：有些央国企在管理过程中同时追求“稳健经营”与“高速发展”，导致控制标准出现冲突，令员工在执行过程中常常陷入“两难”境地，只能凭个人经验权衡取舍，管理效果大打折扣。

通过梳理上述挑战不难发现，央国企管理控制若要实现科学化、系统化，就必须在目标设定、标准制定、情境把控和标准一致性等关键环节持续优化，才能为企业高质量发展和创新突破提供坚实支撑。

02. 典型表现与成因

（一）绩效压力与短视行为

在央国企管理控制体系中，部分员工因将绩效目标和考核标准视为“压力工具”而产生明显的抵触心理——过高或不合理的目标设定，使员工为了“完成任务”而采取短视决策，重视眼前收益，忽略组织长远发展。比方说，有的员工为达成季度考核而压缩市场投入、减少创新举措，甚至出现数据造假、报告不实等现象。这种短期行为虽能带来暂时的业绩提升，却牺牲了企业的可持续竞争力，不利于高质量发展。当绩效成为员工唯一关注的焦点，组织整体目标、文化和创新能力也将受到削弱。

（二）本位主义与协同缺失

管理控制不当往往会诱发本位主义倾向，而这主要是因为在管控失衡的情况下员工只关心自身任务或部门目标，忽略了组织整体利益。在绩效考核和奖酬分配中，若各部门目标割裂、考核口径不统一，员工容易形成“各扫门前雪”的心态、不愿主动协作，如此一来不仅阻碍了资源的高效流动，也削弱了团队的凝聚力和整体战斗力，更有部分员工为了自身利益甚至会抵触跨部门合作，进而导致信息壁垒和内部摩擦加剧。

（三）信息隐瞒与官僚行为

在严格的控制体系下，信息隐瞒和官僚主义现象时有发生，即员工为规避考核风险往往会夸大预算需求、隐瞒实际问题，甚至提供虚假数据，而管理层也可能因循守旧，过分依赖表面指标，对流程和结果的真实性缺乏深入核查。信息不透明不仅影响决策的科学性，还可能掩盖潜在风险，最终导致重大失误。与此同时，官僚行为则表现为对标准的被动应付和形式主义，员工关注如何“符合流程”，而非创造真正价值。这些问题一旦积累，将严重影响央国企的运行效率和创新活力，制约企业长远发展。

（四）量化偏好与长期忽视

央国企在推动管理控制数字化、量化的过程中，过分强调可量化指标，导致服务质量、创新能力等“软性”因素被边缘化，致使员工和管理者只关注销售额、利润率等易于衡量的短期成果，对于客户满意度、企业信誉、员工成长等难以量化的长期价值关注度不足。长此以往，企业可能陷入“数字达标但发展失衡”的困境，忽略了组织核心竞争力和可持续发展的根本。因此，央国企在制定绩效标准与控制指标时，需兼顾定量与定性，确保考核体系的全面性与科学性，为高质量发展夯实基础。

03. 纠正与预防机制

在面对员工对管理控制体系的抵触与负面反应时，央国企管理者需要从体系设计、流程优化和文化氛围等多维度着手，构建科学、系统的预防与纠正机制。

建立科学的绩效标准是基础。标准应确保相关性、公平性和可达性，强调目标的挑战性与现实性的平衡，而只有将标准设定在员工能力范围之内，并与组织整体战略协同，企业才能避免目标过高或脱离实际所带来的压力与抵触。在建立标准时企业还需注意：管理控制的力度应根据任务类型灵活调整，比方说对于流程标准化、重复性高的岗位，适当加强过程监督可提升执行效率，而对于创新性、探索性强的岗位则应给予更大自主权，以结果为导向激发员工主动性和创造力。

集体参与机制同样至关重要。在制定绩效目标和控制标准时鼓励一线员工和中层管理者的广泛参与，不仅能提升标准的实用性和公平性，还能增强员工的认同感和责任意识，减少因“外来标准”带来的抵触情绪。为此，企业对考核体系的构建应注重全面性，既涵盖短期财务指标，也要纳入服务质量、创新能力、团队协作和员工成长等长期因素，避免“唯数字论”带来的发展偏差。此外，管理者还应强化信息沟通和反馈机制，及时、正向地对员工绩效进行反馈，帮助员工看到成长路径和努力方向，提升士气与满意度。

避免过度依赖纸面报告和单一考核数据。在日常管理实践中，结合现场观察、定期沟通等多种方式获取真实、完整的信息，企业将能够更好地把握实际运行状态。同时，对于出现的失误和异常现象，企业还要坚持“例外管理”原则，重点关注重大偏差、避免因小失大，并以此为基础逐步营造包容、支持的管理氛围，倡导开放、透明的信息交流，鼓励员工提出改进建议和创新想法，有效预防信息隐瞒和形式主义。基于这一系列需求，红海云的人力资源管理平台凭借流程自动化、智能分析和多维绩效评价等功能，能够为央国企管理控制体系的优化提供有力支撑，助力企业实现科学、高效、健康的组织管控。

04. 路径与数字化赋能

实现科学高效的管理控制体系，央国企不仅需要在理念和方法上与时俱进，更要善于借助数字化和智能化手段提升整体管理效能——在管理实践中，全过程控制理念日益成为共识，这一理念要求将目标设定、过程监督和绩效反馈贯穿于管理的各个环节，形成有机闭环。通过在事前阶段利用智能化工具进行科学的目标分解与标准制定，可以确保各层级目标既符合组织战略要求，又具备可操作性，切实提升员工的参与感和目标认同度。进入事中阶段，数字化平台能够实时监控业务流程和关键指标，动态反馈进展情况，及时发现潜在问题并进行调整，极大增强了管理的灵活性和应变能力。

在事后阶段，建立多维度绩效评价体系显得尤为关键。除了财务和业务结果外，还应将服务质量、创新能力、团队协作与员工成长等长期价值维度纳入考核，形成全面、科学的评价框架。这不仅有助于避免“唯KPI论”的片面性，也能引导员工兼顾短期业绩与长期发展，增强组织的可持续竞争力。此外，鉴于全过程控制的落地依赖于集体参与机制的强化，管理层还应积极搭建跨部门、跨层级的沟通反馈渠道，确保各类标准、流程和目标能够被充分理解和认同，减少误解与抵触，为管理控制的顺利实施打下坚实基础。

现如今，数字化赋能正在日渐成为推动央国企管理控制体系升级的核心动力，而以红海云为代表的人力资源管理平台，能够通过智能数据分析、流程自动化和多维绩效管理，帮助企业实现目标管理、过程管控和绩效反馈的闭环，极大提升管理效率和科学性。随着数字化技术的不断进步，央国企有望在管理控制领域实现协同化、智能化和透明化，推动组织治理能力迈向新高度。