随着全球商业环境进入VUCA（不确定性、复杂性、模糊性）时代，央国企在绩效管理领域正面临前所未有的挑战：一方面，传统的季度绩效考核机制因其固化、滞后及形式化，难以适应策略与市场的快速变化，同时也会令管理者和员工普遍感受到“季度小考”的激励作用逐渐减弱，绩效反馈的价值无法及时传递，影响组织活力和人才成长；另一方面，政策层面鼓励企业以创新驱动发展、提升人效与组织适应力，这致使央国企亟需突破传统绩效管理思维，探索更加敏捷、智能和可持续的绩效管理新模式。

一、央国企绩效考核的现状与困境

央国企绩效管理体系长期以季度考核为核心，强调KPI（关键绩效指标）作为评价依据。这一模式在稳定环境下能够实现薪酬分配与晋升激励的基本功能，但随着行业与市场外部环境的剧烈变化，绩效管理的滞后性与形式化弊端愈发突出——员工普遍反映，季度绩效总结无法实时反映出员工的真实表现，其反馈远远落后于实际需求，激励与成长失去时效性；与此同时，管理层也面临绩效数据失真、考核流于走过场等问题，导致绩效制度难以支撑企业战略转型。

随着政策层面要求央国企提升组织灵活性与创新能力，旧有绩效体系显然已经难以承载“两个效益”协同发展的新要求，绩效考核逐渐成为制约人才发展的瓶颈，而这也意味着在数字化转型推动下，企业需要重新审视绩效管理的价值逻辑与落地方式。

二、央国企绩效管理体系的变革趋势

随着央国企面临的外部环境持续变化，绩效管理的核心逻辑也在悄然演进——从以往注重结果导向的KPI考核，到如今强调目标协同与动态调整的OKR体系，再到持续沟通和及时认可的CFR模式，绩效管理正逐渐从“控制与分配”走向“发展与赋能”。这一转变的背后，是组织对战略落地、员工成长和创新驱动的更高要求，也是对传统绩效管理局限性的深刻反思。

KPI模式曾经是央国企绩效管理的主流，它通过设定可量化的关键指标，对员工绩效进行季度考核，有效支持了企业在相对稳定时期的管理需求。然而，随着市场节奏加快、业务复杂性提升，KPI的僵化弊端日益凸显。指标设定往往滞后于实际业务变化，导致员工“为完成指标而工作”，难以激发主动性和创新精神。与此同时，单一的打分评级方式让绩效反馈失去了及时性和指导意义，员工很难从中获得成长的动力。

在此背景下，OKR（目标与关键结果）逐渐成为央国企提升绩效管理弹性的新选择。OKR强调目标与组织战略的高效对齐，鼓励团队设定具有挑战性的拉伸目标，并根据实际进展动态调整。这种机制不仅强化了组织内部的战略联动，也让员工在追求卓越的过程中发挥更大潜能。OKR的推广，使绩效管理不再是静态的季度总结，而是贯穿整个季度的持续对话和调整。

与此同时，CFR（沟通、反馈、认可）机制的引入，则进一步推动绩效管理由“单向评价”向“双向互动”转变。CFR主张管理者与员工之间建立高频次、建设性的交流，不仅关注结果，更重视过程中的学习与成长。通过实时反馈和正向认可，员工能够及时修正方向、获得激励，绩效管理逐步成为促进个人与组织共同进步的强大引擎。

可以看到，央国企绩效管理正从以KPI为核心的打分体系，平滑过渡到以OKR为导向、以CFR为支撑的敏捷型管理模式。这种趋势不仅契合了数字化转型和创新发展的要求，更为人才活力释放和组织自我进化提供了坚实基础。

三、央国企绩效管理变革的现实挑战

（1）管理者反馈能力欠缺

在绩效管理转型过程中，管理者的反馈能力成为一大瓶颈，而这主要是因为许多央国企管理者长期习惯于打分和排名，对持续反馈、建设性沟通的理念和方法相对陌生。缺乏系统的引导和培训，导致CFR机制在实际执行中容易流于形式，无法真正为员工成长赋能。这不仅影响绩效反馈的有效性，也削弱了组织激励与发展的内在驱动力。

（2）组织文化更新缓慢

央国企的组织文化往往高度强调结果导向，绩效考核与奖金、晋升等关键利益紧密挂钩。在这种文化氛围下，绩效管理更容易被视为奖惩工具，而非成长平台。若要实现从“唯结果论”到“成长导向”的文化转型，企业就需要组织高层的共识与持久推动，而这一过程涉及观念更新与行为模式的深度变革，短期内难以见效。

（3）数字化工具支撑不足

绩效管理的持续反馈和过程可视化，离不开数字化工具的支撑，然而部分央国企在信息化和系统建设方面相对滞后，绩效流程依然依赖纸质材料或零散的电子表格。缺乏高效、集成的绩效管理平台，将导致数据难以追踪、反馈记录零散，进一步影响绩效管理的科学性和系统性。在这一过程中，数字化基础薄弱成为其持续绩效反馈落地过程中的重要障碍。

（4）员工适应性存在差异

绩效管理变革还面临员工层面的适应性挑战——部分员工长期适应被动接受评价，对频繁的沟通和持续反馈感到不适应，甚至产生抵触情绪，尤其在组织内部代际差异明显的情况下，新老员工对绩效管理新模式的接受度存在较大差异。因此在推动绩效变革过程中，企业必须充分关注员工心理预期，通过培训和引导帮助其逐步适应新的绩效管理机制。

四、央国企绩效管理数字化转型策略

（1）试点先行

央国企在推动绩效管理变革时，应优先采取“试点先行”的策略。具体来说，企业需通过选定部分业务板块或关键团队，率先应用OKR和CFR等敏捷绩效工具，积累实践经验，并形成可复制的操作模板。这种渐进式推广方式，有助于缓解大规模改革带来的组织阻力，同时为后续全面推广提供真实数据和案例支撑。而在试点阶段，企业可以聚焦创新性强、绩效压力大的业务单元，通过持续跟踪与评估，及时调整实施策略，确保绩效数字化转型顺利落地。

（2）管理者赋能

绩效管理创新的成功离不开管理者能力的全面提升，这意味着央国企应系统开展管理者赋能培训，重点强化教练式领导力与高质量反馈技巧。而只有管理者真正掌握了正向激励、建设性沟通与持续反馈的方法，CFR才能真正发挥作用。为此，组织可结合实际业务场景，设计情景模拟、案例分析等多元化培训形式，帮助管理者在实际工作中实现行为转变，如此一来不仅能够提升绩效管理的执行力，也为人才培养和团队发展奠定坚实基础。

（3）工具智能化

数字化工具的引入是央国企绩效管理转型的关键一环。在这一环节中，借助红海云等人力资源数字化平台，央国企可以实现OKR目标设定、绩效跟踪、反馈记录等流程的全周期智能管理，并且AI驱动的数据分析和自动化建议功能，还能够显著提升绩效反馈的效率与精准度。可以说，智能化工具不仅让绩效过程清晰可视，还能为管理者和员工提供实时决策支持，因此央国企在选择数字化工具时需要重点关注系统的灵活性、数据安全和集成能力，确保与现有业务流程无缝对接。

（4）激励机制优化

有效的激励机制是绩效管理变革的重要保障，而央国企应对绩效评价与激励分配机制进行结构性优化，明确将绩效考核与发展性对话区分开来。绩效评价主要服务于薪酬调整和晋升决策，而持续反馈则聚焦于员工成长和能力提升。通过设立多元化的激励手段，如短期奖励、成长型晋升、创新激励等，企业将帮助员工在实现组织目标的同时获得个人价值的实现，有助于增强团队凝聚力和绩效驱动力。

（5）文化塑造

绩效管理数字化转型的最终落点在于组织文化的升级。因此，央国企需要积极塑造学习型、成长型的组织氛围，鼓励员工勇于挑战高目标并主动接受反馈，并通过树立“进步比完美更重要”、“失败也是成长的一部分”等价值观，引导员工将绩效反馈视为个人进步的契机。与此同时，企业还需在组织内部营造开放、信任、合作的氛围，将持续反馈和自我提升融入日常工作，真正实现绩效管理的内生驱动和正向循环。

五、结论

现如今，央国企绩效管理正处于范式转型的关键阶段，而持续反馈、敏捷目标与智能化赋能由此成为新一代绩效管理的核心特征——核心迭代后的绩效管理不再是“季度大考”，而是日常学习与成长的循环。与此同时，随着数字化技术进步与AI应用深化，绩效数据分析、反馈建议生成、人才预测管理还将进一步提升组织竞争力。在这一过程中，央国企只有不断优化绩效管理机制，才能在不确定环境下激发团队潜能，把握高质量发展新机遇。为此，红海云作为央国企人力资源管理数字化转型的专业伙伴，将持续为绩效管理创新提供智能工具与系统解决方案，助力央国企构建自我进化的人才管理体系。