近年来，组织能力作为推动央国企持续成长与战略转型的基石在管理实践和政策解读中频繁被提及，然而面对“提升组织能力”这一高频目标，许多管理者在实际操作中往往感到无从下手——理论界对组织能力的界定不尽相同，从企业资源观到核心竞争力理论，再到动态能力理论，专家们的视角与切入点各异，导致实践者在落地时存在认知盲区。尤其是在数字化浪潮和政策导向双重驱动下，央国企亟需厘清组织能力的本质、构成及其建设路径，方能在激烈的市场竞争和改革任务中立于不败之地。

一、央国企组织能力的理论认知与政策导向

组织能力的理论基础源远流长，其中既包含国外管理学的丰富演进，也融合了本土化实践的创新探索——早期经济学家如马歇尔、彭罗斯等，将企业能力视为知识与技能的积累与协调；理查德森、萨尔尼科及普拉哈拉德等则强调企业内部知识、经验和技能的系统集成，提出“核心能力”与“动态能力”的概念。现如今，行业普遍进入信息化和全球化时代，组织能力逐渐被赋予持续学习、创新和变革的内涵，成为企业应对外部环境变化和实现可持续发展的重要保障。

在中国，组织能力的本土化研究注重团队整体战斗力、管理职能与资源整合能力。专家们普遍认同，组织能力不是个体能力的简单加总，而是流程、人才、机制、文化等要素的有机协同，而随着央国企改革深化及国资委对“两个效益”和高质量发展的要求不断提升，组织能力建设被赋予更高的战略地位。在这一过程中，政策层面强调创新驱动、数字化转型和组织升级，要求央国企通过增强组织能力来提升核心竞争力、风险应对力和市场适应性，组织能力的战略价值也由此日益凸显，成为央国企实现“双碳”目标、数字化转型及国际化发展的内在引擎。

二、组织能力的分类与核心构成的六大要素

组织能力虽内涵丰富，但其本质是企业将各类资源高效转化为有价值产品或服务的能力集合。理论与实务界对其分类各有侧重，但普遍认可三大类能力体系：

1. 生存类能力：企业维持正常运营、保障基本生存的能力，涵盖市场、运营、财务等基础业务职能。

2. 竞争类能力：使企业在同业中脱颖而出的综合优势，诸如创新、客户管理、卓越运营、差异化服务等。

3. 进化类能力：组织持续自我更新、变革和学习的能力，包括领导力、组织学习、价值观等软性要素。

   

与此同时，在央国企的实践中，组织能力的核心构成通常包含六大要素：

• 业务流程：价值创造的主通道，决定产品/服务输出的效率与质量。

• 组织结构：通过分工协作，将战略目标具体化为可操作的任务体系。

• 人才队伍：涵盖数量、结构、专业技能与领导力，是组织能力发挥的核心动力。

• 管理机制：制度、规范和流程的系统保障，确保组织高效运转与风险防控。

• 工具技术：包括数字化工具、自动化设备、信息系统等，是提升组织效率和创新能力的物质基础。

• 企业文化：共同价值观与行为规范，塑造组织凝聚力、创新性和变革动力。

这六大要素相互作用，进而形成组织能力的“闭环”体系。其中，流程和技术直接影响价值创造效率，组织和人才决定资源配置与协作水平，机制和文化则对行为与绩效发挥约束和激励作用。

三、央国企组织能力建设的现实挑战与痛点

（1）认知分歧与标准不一

当前央国企在推进组织能力建设过程中首先面临的就是认知层面的分歧：理论界与实践者对组织能力的定义、边界和分类并未形成统一标准，各管理层级之间理解存在偏差。这种标准的不一致导致能力评价体系难以落地，企业在具体能力梳理、分级和测评时常常陷入“无标可依”的困境，影响了后续建设工作的精准性与有效推进。

（2）流程与技术脱节

央国企在数字化转型的大背景下，业务流程与技术工具融合不足的问题尤为突出，而这主要是因为大量传统流程仍依赖人工经验，数字化系统与实际业务场景脱节，导致数据流转不畅、流程断点频发，令技术工具难以有效服务于流程优化和效率提升，最终使得流程价值创造能力提升缓慢、组织整体运作效率受限。

（3）人才结构与激励短板

在组织能力要素中，人才结构与激励机制的短板成为制约央国企能力升级的关键因素。然而，部分企业仍存在人才老龄化、专业结构单一、创新型人才短缺等问题，人才梯队建设不健全，并且其激励机制相对滞后，难以充分调动员工积极性和创新动力，导致关键岗位人才流失和团队活力不足。

（4）文化机制固化

部分央国企受历史积淀和体制影响，文化氛围趋于保守、创新导向不足，员工变革意愿不强，这种组织文化与管理机制的固化现象在企业中较为普遍。并且，管理机制缺乏灵活性也将使企业难以适应快速变化的外部环境，进而导致企业自我更新和组织变革能力受限，影响长期竞争力的塑造。

（5）能力提升路径模糊

许多央国企在组织能力提升过程中缺乏系统性规划和科学路径设计，其能力建设往往停留在单点突破、短期应急，缺少顶层设计和分阶段目标。各部门协同不畅，经验难以复制推广，导致能力提升成果难以沉淀，组织能力建设始终处于碎片化、反复调整的低效循环。

四、央国企组织能力建设的数字化赋能路径

（1）明确能力体系全景

鉴于能力建设的基础在于全面梳理组织所需的核心能力清单，央国企需结合自身发展战略和价值链，系统识别涵盖生存、竞争、进化三大类别的关键能力项，确保覆盖业务全流程和管理各环节。通过归类整合，企业能够建立能力地图，为后续评价和提升提供结构化依据，避免能力盲区和重复投入。

（2）构建科学评价标准

为实现精准能力提升，企业应针对每一项核心能力设定分级评价模型，明确能力达标的不同层级标准，比方说采用如五级能力分级法，结合定量与定性指标，使其既能反映当前能力现状，也能为未来提升指明方向。此举有助于企业客观识别能力短板，推动能力提升从经验决策走向数据驱动。

（3）以战略为导向排序

能力建设必须紧密围绕企业战略目标展开——通过组建高管与业务骨干组成的评委小组，企业能够基于战略规划和核心业务需求，对各项能力的重要性和紧迫性进行量化排序。在这一过程中，能力排序不仅体现企业战略落地的优先级，也为资源配置和能力提升顺序提供科学依据，防止能力建设流于表面。

（4）开展现状诊断分析

在能力体系和评价标准明确后，企业需对各项能力开展现状评估，结合历史数据、绩效结果及员工反馈，系统分析与战略要求之间的差距，同时利用智能数据分析工具更准确地识别能力瓶颈和提升空间，为能力建设提供针对性解决线索。

（5）优化优先级和依赖关系

能力提升需考虑能力间的逻辑关系和依赖顺序，而通过分析各能力之间的相互作用，企业能够高效调整能力建设的优先级，兼顾战略需求、提升难度与能力依赖，科学制定分步实施计划。这样既能实现关键能力的率先突破，也为后续系统能力提升打下坚实基础。

（6）制定落地执行方案

能力建设成效取决于执行的具体性和可操作性，因此央国企需要将能力提升目标分解到具体部门和责任人，制定清晰的里程碑和时间表。除此之外，借助红海云等数字化工具，企业还能进一步实现建设任务的过程监控、进度跟踪与绩效反馈，确保能力提升措施落地见效。

（7）推动持续复盘优化

组织能力建设是动态演进的过程——企业需建立定期复盘机制，结合实际成效和外部环境变化，动态调整能力提升方案，并通过数据看板和经验复盘，总结成效、纠偏不足，推动能力建设从单点突破走向系统进化与持续优化，最终形成企业独有的能力积累和核心竞争优势。

五、结论

现如今，组织能力已成为央国企实现战略目标、应对变革挑战和推动高质量发展的核心竞争力，而随着行业数字化、智能化升级，组织能力的“六元闭环”将更加依赖于数据驱动与技术赋能。为此，央国企应持续深化组织能力建设，将能力提升嵌入日常业务和战略管理、以科技创新为引擎、以人才发展为核心，打造高效、敏捷且具备自我进化能力的新型组织。与此同时，红海云作为央国企数字化组织能力建设的领先服务商，将依托智能人力资源管理平台、流程优化工具与人才发展战略经验为央国企构建面向未来的组织能力体系持续赋能。