随着国企改革步伐加快，传统的“岗位—薪酬—考核”模式已然难以满足高质量发展和人才激励的战略诉求，而央国企作为中国经济的重要支柱，亟需在人力资源管理领域实现机制创新与效率提升——结合政策导向和行业趋势，越来越多央国企开始借鉴华为等领先企业的“价值链型”人力资源管理体系，以实现价值创造、科学评价和合理分配的闭环循环。而实践证明，在数智化浪潮驱动下，推动管理机制重构既是央国企实现效益跃升的必由之路，同时也是激发知识型人才活力的现实刚需。

一、央国企价值链管理战略意义与挑战

在当前中国经济转型升级和国企改革纵深推进的背景下，央国企作为国家经济结构的中坚力量，承担着引领高质量发展的重要使命。围绕“价值创造—科学评价—合理分配”构建人力资源管理价值链，企业能够有效提升组织活力与创新能力，推动人力资源与企业战略深度融合。这种价值链型管理模式不仅有助于培育奋斗者文化、激发知识型员工潜能，更为央国企实现社会效益与经济效益双重目标提供了制度保障，而面对日益复杂的市场环境和人才竞争格局，只有不断优化价值链，央国企才能增强核心竞争力，实现可持续发展和国家战略目标的全面落地。

随着政策导向和技术创新的持续加码，越来越多央国企开始意识到传统的人才管理模式已经难以适应新时代组织发展需求，而这主要是因为其具有种种缺陷：

• 岗位导向与实际贡献脱节。许多央国企依然以岗位、工龄或学历作为主要的人才评价和激励依据，导致个人实际价值创造与组织激励机制之间出现错位，这不仅削弱了奋斗者的积极性，也影响了团队整体创新力和执行力。

• 评价体系单一难以精准识别人才。在部分央国企中，绩效考核仍以单一指标为主，忽视了多维度能力、团队协作及核心价值观的评价，难以真实反映员工的全方位贡献，也未能为精准激励和合理分配提供可靠依据。

• 收入分配平均主义现象突出。“搭便车”、“大锅饭”、“论资排辈”等分配现象在央国企依然存在，导致收入分配无法体现价值贡献差异，奋斗者与创新者缺乏足够的激励动力，从而影响组织的活力与竞争力。

• 机制创新与数字化转型落地难度大。尽管政策层面高度重视机制创新和数字化转型，但部分央国企在实际推进过程中仍存在路径依赖、技术支撑不足和数据壁垒等问题，管理变革难以形成合力，影响价值链型管理的全面落地。

二、华为价值创造体系对央企的启示

华为在人力资源管理体系上的创新实践，为央国企价值链型管理提供了深刻启示：其核心理念是以客户为中心、以奋斗者为本，通过持续的组织能力提升和机制活力激发，实现企业整体效率的跃升。对于央国企而言，价值创造体系重构的关键在于聚焦战略目标、激发全员创新协作，并以业务驱动岗位职责设计。

更进一步地说，华为将“团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力”作为组织活力的驱动逻辑，显著提升了团队协同和个体价值释放。因此央国企在构建价值创造体系时同样需要打破传统部门壁垒，推动多岗位协作和项目制管理，与此同时，企业还需借助红海云等数智化工具，提升人才潜能的识别与赋能能力。

此外，在实际推进过程中，央国企还可借鉴华为“力出一孔、利出一孔”的机制，明确价值创造的主线，将激励机制与组织目标深度绑定，并通过建立以业务和客户需求为导向的岗位体系，持续优化人才布局，增强组织灵活性与创新力。在这一过程中，对数智化技术的应用不仅能够帮助央国企实现人岗精准匹配，还能让员工能力成长与企业战略同步推进。以价值创造为牵引，央国企有望打造出人才成长与企业价值共生的管理闭环，为组织注入持续发展的内生动力。

三、构建央国企多元化价值评价体系

在价值创造体系逐步完善的基础上，央国企要真正实现管理效能的提升便离不开科学系统的价值评价体系。华为的实践表明，只有将职位价值、任职资格、绩效贡献和劳动态度等多维要素有机结合，才能全面、精准地识别和评价人才的实际贡献。这一理念对于当前央国企尤为重要，因为传统单一的考核模式往往难以反映员工的多元能力，也难以为价值分配和激励提供坚实依据。

具体而言，央国企可以借鉴华为的做法，比如根据岗位对组织战略目标的影响力来建立层级分明的职位价值评价机制，避免“摊大饼”式的岗位设置，让每个岗位的价值都能被清晰界定，同时引入动态化的任职资格体系，确保人才能力与岗位需求的高度匹配，推动员工能力成长和晋升路径的透明化。进一步地，企业还可结合多维度绩效考核标准，不仅关注结果，更重视过程管理和团队协作，使考核更加立体、客观。与此同时，将核心价值观评价纳入体系也有助于企业统一员工行为，强化企业文化落地。通过这种多元化、科学化的价值评价体系，央国企能够为价值分配和人才激励提供精准依据，实现管理的“精准化、差异化、动态化”升级，进而为高质量发展奠定坚实基础。

四、央国企价值分配机制创新路径探索

在明确了科学的价值评价体系后，央国企要真正激发人才活力与组织效能，还需在价值分配机制上实现创新突破——只有让分配结果与价值评价紧密联动，才能有效调动奋斗者积极性，建立起以贡献为核心的激励导向。而华为的经验为央国企提供了值得借鉴的方向，即通过机制创新，充分体现价值贡献差异，形成拉动创新与奋斗的分配格局。

具体来看，央国企应以价值评价结果为分配依据，摒弃以年龄、工龄、学历等静态要素为主的传统模式，逐步实现从“评价分配制”向“获取分享制”的转型，这样能够有效拉开收入差距，突出高贡献者的激励效应，防止“平均主义”和“搭便车”现象的蔓延。同时，企业还应结合短期激励和长期激励，既满足员工当前的获得感，又支持其持续成长和组织能力的积累，并在这一过程中将企业使命、价值观与个人发展相结合，进一步地增强员工的归属感和使命感。除此之外，鉴于合理界定资本所得与劳动所得的边界能够进一步提升团队凝聚力，企业还可通过将分配机制嵌入人力资源管理价值链，实现制度化的顶层设计，为人才活力释放和组织持续发展提供坚实保障。

五 红海云数智化赋能央企价值链重构

在机制重构与分配创新的基础上，央国企还需借助数智化手段将人力资源管理价值链落到实处，而红海云作为行业领先的人力资源数智化解决方案提供商，能够依托自主研发的智能绩效管理平台、薪酬分配引擎与人才评价系统，帮助央国企打通“价值创造—评价—分配”全链条，继而实现组织与人才管理的数字化升级：

• 基于大数据分析，精准识别人才贡献与组织需求，实现动态调整岗位设置与人才培养方向；

• 利用智能绩效考核工具，自动化收集与分析绩效数据，为分配决策提供科学依据；

• 构建可视化分配模型，实时反馈分配结果与激励效果，增强分配机制透明度与公平性；

• 支持多维度、个性化激励方案，结合长期与短期激励，助力人才持续成长与组织能力跃升；

• 以平台化模式连接业务与管理，实现战略目标与人力资源管理的深度融合。

总的来说，通过数智化赋能，央国企不仅能够提升管理效能、优化人才结构，还能以智能工具推动机制创新和价值链闭环，为高质量发展和核心竞争力提升提供坚实支撑。为此，红海云将继续以专业技术与行业洞察，服务央国企客户，助力人力资源管理体系的数智化转型与机制升级。