当前，央国企人力资源管理正处在前所未有的变革风口——随着我国经济结构深度调整、国企改革持续推进以及全球化竞争格局的演进，央国企面临着组织韧性、人才机制创新、数字化转型等多重压力。在这一时期，“人力资源部门的战略定位”、“专业价值和组织形式”成为了业内外争议不断的焦点，其背后折射出的是管理范式的转型与价值认知的升级。对于央国企而言，这些争议不仅是理念冲击，更是推动组织进化的现实驱动力，而在高质量发展和数字化转型的双重背景下，厘清人力资源管理的本质价值、打破传统角色边界、构建战略性HR体系，已成为央国企实现基业长青的关键命题。

一、央国企人力资源管理的争议演化与价值认知升级

随着新一轮国企改革的深化，央国企人力资源管理遭遇来自内外部的多重挑战和质疑。回顾国际管理思想史，“炸掉人力资源部”、“为何痛恨HR”、“分拆HR部门”等争议话题不仅仅是对HR部门存在价值的质问，更是对其战略定位、业务能力、专业属性的深刻拷问，尤其是在央国企背景下，随着战略与组织能力成为核心竞争力，如何让HR从“成本中心”蜕变为“价值创造者”成为了管理层和HR从业者共同关注的焦点。

对此，戴维·尤里奇的“三支柱、四角色模型”及其理论体系的提出，有效回应了人力资源管理的价值质疑。他强调HR应成为企业战略伙伴、推动变革、提升组织能力和员工支持者。这一管理范式的转变推动了全球企业对人力资源职能的重新定位，而随着企业外部环境复杂性提升、战略同质化趋势显现，央国企对人才和组织能力的高度依赖将愈加突出，HR角色的专业化、战略化转型也由此成为了必然选择。

二、央国企人力资源管理的现实挑战与转型压力

在国企改革持续深化和高质量发展目标驱动下，央国企人力资源管理正迎来前所未有的变革契机：行业环境变化、政策导向升级与外部竞争加剧，使得传统HR模式面临多方压力，然而过去以事务性和合规为主的人力资源管理方式已经难以满足组织创新与核心能力提升的需求，HR部门在企业战略中的作用亟需重新定位。

现阶段，央国企的组织规模庞大、业务体系复杂，人才结构多元致使HR管理既要保障政策合规和流程规范，又需兼顾发展活力与创新动力。许多企业在实践中发现，单一依靠传统HR部门，容易造成管理孤岛，难以实现跨业务协同与快速响应市场变化；与此同时，政策层面对效益和创新能力的要求日益提高，激励机制、人才流动性等问题不断显现，HR管理的复杂性与挑战性持续上升。

随着数字化转型浪潮席卷各行业，央国企人力资源管理数字化基础相对薄弱，数据驱动的精细化人才管理尚未广泛落地。业务与战略的融合要求HR具备更强的业务敏感度和战略解码能力，能够理解企业经营逻辑并主动支持组织变革，并且外部竞争环境变化、组织内部驱动力不足等挑战，同样驱使HR部门既要守住合规底线，又要成为推动企业创新和效率提升的核心力量。

在这一背景下，央国企HR管理的转型压力愈发突出，“如何打破传统管理模式、实现角色重塑与能力跃迁”成为了每一家央国企亟需解决的难题。现实挑战和转型压力正倒逼HR部门主动求变，不断提升专业水平、组织效能和人才管理能力，为企业可持续发展提供坚实支撑。

三、国际争议视角下的央国企人力资源管理启示

全球范围内关于人力资源部门“存废”与价值实现方式的争论，为央国企带来了深刻启示——无论是“炸掉HR部门”的激进观点、还是“分拆人力资源部”的结构性改革建议，其核心均在于推动HR回归价值本源，即以组织战略、人才发展和效能提升为核心，服务企业可持续成长。戴维·尤里奇等管理思想家的回应与创新，均强调了HR应成为企业战略的核心推动者，与CEO和CFO形成决策铁三角，推动组织能力与人才优势的持续积累。

对央国企而言，人力资源管理的战略价值已成为行业共识，争论的焦点正从“是否有价值”转向“如何有效实现价值”。这要求HR部门不断提升顶层设计能力，打通战略、组织、人才的价值创造逻辑，构建以价值共创、共生、共赢为导向的人力资源管理体系。更有国际经验表明，只有将人力资源管理嵌入战略决策核心，企业才能真正释放其组织赋能与创新驱动的潜力。除此之外，央国企在借鉴国际先进管理经验的同时也需立足自身实际，从制度、机制、技术和人才多维度推进变革。

四、央国企人力资源管理价值重塑的解决策略

（1）战略型HR转型

为推动人力资源管理转型，企业首先要确立HR的战略合作伙伴地位，这意味着人力资源部门不应仅仅是行政支持，更应深度参与企业战略的制定和执行。通过与CEO、CFO等核心管理层紧密协作，HR能够在企业发展方向、组织变革与重大项目决策中提供关键支持，这种战略型HR具备业务洞察力和前瞻性思维，能够理解企业经营的本质和市场变化，主动识别组织发展需求，从而使HR从传统的事务工作走向价值创造，为央国企实现高质量发展和组织韧性提供坚实保障。

（2）三支柱组织模式

在组织架构创新方面，央国企应积极探索“三支柱”模式，即人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心和专家中心的协同运作：其中，HRBP深入业务单元，针对部门需求提供定制化人才解决方案，提升HR对业务的响应速度和专业水平；共享服务中心则负责标准化和流程化的事务性工作，实现资源整合和成本优化；而专家中心聚焦于薪酬、招聘、培训等专业领域，提供深度支持和专业咨询。三支柱模式将打破传统人力资源部门的孤岛效应，推动组织高效协同，实现管理创新和组织效能提升。

（3）数字化智能化升级

随着数字化浪潮席卷行业，央国企需加速人力资源数字化和智能化升级。具体来说，通过引入红海云等智能HR管理平台，企业能够整合分散的人才数据，实现从招聘、绩效到员工发展等多个环节的自动化和数据驱动，如此一来不仅提升了HR管理的效率，还为管理层提供精准的数据分析和决策支持。此外，智能化工具还将让HR更好地进行人才画像、组织诊断和绩效跟踪，推动人力资源管理从经验导向转向科学管理，助力央国企实现人才精细化管理和战略落地。

（4）激励机制创新

央国企在激励机制方面需打破传统一刀切模式，实施分类分层管理，比方说根据不同岗位、人才类别和业务需求构建多元化的激励体系，如长期激励、短期奖励、成长型激励等方式并行，并通过建立高潜力人才池、完善晋升通道和赋能机制，激发员工积极性和创造力。激励机制的创新不仅增强人才保留力，还提升组织整体活力，为企业吸引和培养核心竞争力人才提供制度保障，有助于其应对外部市场变化，保持组织的持续创新动力。

（5）HR能力提升

央国企HR部门必须不断提升专业能力，适应业务与市场环境的变化，因此HR人员需要强化业务知识储备、战略解码能力和数据分析技能，能够从全局视角把握组织需求，主动为管理层提供解决方案。与此同时，企业还应鼓励HR团队持续学习，关注行业前沿动态，加强跨部门协作与项目管理能力。通过能力提升，HR能够更好地支持企业战略落地，推动人才机制创新，实现从管理者到经营合伙人的角色转变，使专业化、复合型的HR队伍日渐成为央国企高质量发展的重要支撑力量。

五、结论

回顾人力资源管理数十年来的全球性争议与变革，不难发现每一次争论的本质，都是推动HR价值实现方式和专业能力的进步，而对于央国企来说，只有以开放心态拥抱变革、以创新思维重塑价值，才能在激烈的市场竞争与组织进化中立于不败之地。随着数字化转型和智能化赋能为央国企HR管理提供了前所未有的变革机遇，可以预见的是，央国企人力资源管理将更加聚焦战略价值创造、组织效能提升与人才机制创新，成为组织可持续发展的核心驱动力，而红海云亦将持续深耕央国企数字化人力资源管理领域，依托先进的技术平台和行业最佳实践，助力央国企打破传统瓶颈，构建高效、智能、以人为本的HR管理新范式。