本文聚焦央国企在员工行为管理中常见的“坏榜样”循环难题，深入剖析参照群体理论的作用机制，指出榜样选拔、奖励结构与文化场域的不足如何导致逆向模仿，同时结合红海云在央国企人力资源数智化领域的实践经验，提出系统性解决方案、助力组织重塑正向参照生态，实现员工行为持续优化。

在央国企改革持续深化的大背景下，员工行为规范与组织文化升级已成为人力资源管理的关键议题，然而其实际成效却频繁陷入“表面风光、内里失灵”的困境：有的榜样成了“高不可攀的符号”，反而激发基层员工的逆向模仿，形成“坏榜样”循环。这种现象不仅削弱了组织活力，更会拉低团队绩效与纪律底线。因此，“如何基于参照群体理论打破‘坏榜样’循环、重建员工行为正向激励机制”已成为央国企人力资源管理的迫切任务。

一、参照群体理论对央国企员工行为的挑战

参照群体理论自提出以来便迅速成为解读员工行为的重要框架，其目的在于以“正向参照群体”引领员工行为，但在央国企庞大、层级分明的组织环境下，榜样的实际影响力却往往受限于身份认同和群体契合度——央国企内部岗位差异大、能力断层明显，榜样与普通员工之间的距离，极易引发“遥不可及”的心理落差，且当榜样选拔偏向管理层或高绩效员工，普通员工也将难以产生真实的模仿意愿。这种认知失配，使得本应正向激励的机制，反而滋生了反向参照，譬如员工将“准时下班”“最低限度达标”等行为视为现实可行的参照对象，形成了自我保护与消极归属的负向循环。

此外，央国企的绩效管理和评选标准往往高度抽象，这种缺乏具体、可感知的行为细节的选举将使得榜样形象逐渐异化为“完美符号”，令员工对其真实行为难以触碰，使榜样行为缺乏透明度和实际案例支撑，榜样的示范作用也因此大打折扣。更为隐蔽的是，部分央国企为追求短期激励效果，重物质奖励、轻发展资源，导致榜样激励变成“一次性交易”，员工为奖金“表演”一段时间后迅速回归常态，榜样行为难以持续、组织氛围难以改变。

二、央国企“坏榜样”循环的深层诱因解析

深究“坏榜样”循环不难发现，其根源在于榜样选拔标准、激励结构以及管理层行为的多重失衡：一方面，榜样选拔存在“自上而下”的强推模式，即高管直接推荐、评选标准模糊，使榜样与员工身份严重割裂，基层员工难以产生认同感，榜样作用变得“无足轻重”；另一方面，奖励结构短视且倾向物质激励的现象忽视了员工长期成长和内在动力的培育，在缺乏持续培养和发展机会的情况下，该机制将导致榜样激励只能维持短暂周期，员工行为难以形成稳定的正向惯性。

更为严峻的是，央国企部分管理层对负面行为的纵容，间接塑造了反向参照群体——当“摸鱼”“迟到早退”等行为未被及时纠正，员工会认为“负面行为无后果”，于是通过模仿“坏榜样”获得归属与安全感，而绩效评估标准不清、考核流于形式，更是进一步强化了员工的消极行为选择，即中等表现员工长期缺乏关注，成为负向群体的“补给池”，最终形成破窗效应、整体行为底线不断下移。

三、央国企重塑正向参照生态的关键突破口

为打破“坏榜样”循环，需要企业在榜样选拔、奖励结构、文化场域和反馈机制四个维度系统重塑参照生态：

榜样选拔机制应由“自上而下”转向“群体共创”。基于这一需求，企业需引入“同伴提名制”与“进步奖”，让员工自发推荐身边可学习、可感知的榜样，这不仅能够提升榜样的真实性和可达性，也将激活中等生群体的正向动力。

奖励结构需从物质激励转型为“发展资源+责任成长”双轮驱动。比方说，企业可将奖金转化为培训机会、项目决策权等长期成长资源，并推行“榜样责任制”，让获奖者带教新人、主持经验分享，如此一来既实现了榜样行为的自我强化，又推动了组织知识的内循环，提升了榜样激励的持续性和广泛性。

组织文化场域要通过管理层行为示范和数据透明，强化正向行为的群体归属感。在这一过程中，管理层带头践行正向行为，设定合理的工作时间与绩效标准、避免“加班文化”误导员工，并且数据看板和团队目标还应保持公开，从而将绩效导向转化为团队共创的动力，减少“低欲望”归属感的滋生。

建立动态反馈修正系统。通过月度行为影响调研，企业可量化榜样对员工行为的具体影响，及时调整榜样选拔与激励机制，并对“隐性坏榜样”及时干预，同时明确行为底线，以强化组织纪律与正向激励的边界。

四、员工行为正向激励的数智化落地方案

（1）榜样选拔机制优化

鉴于优化榜样选拔是央国企打破“坏榜样”循环的首要环节，企业可采用“同伴提名制”，鼓励员工匿名推荐身边可学习、可模仿的榜样，并附以具体行为案例，这种方式能显著提升榜样的可见性和真实感，使榜样不再是“遥不可及”的符号，而是“我身边的人”。此外，设立“进步奖”、关注绩效提升和积极转变的中等生群体等举措也能够激活团队内部更广泛的正向动力，而通过榜样选拔的民主化和多元化，央国企可以真正让榜样作用落地，激发员工主动学习与成长的内生动力。

（2）奖励结构创新

奖励结构是维系榜样激励持续性的关键。为此，企业应将奖励从单一的物质激励延伸至成长型资源和责任赋能，比方说将奖金、奖品等传统奖励转化为培训机会、项目参与权、内部晋升通道等发展资源，同时推行“榜样责任制”，让获奖员工定期组织经验分享，带教新同事。这样不仅强化了榜样行为的可持续性，也形成了榜样与团队成员之间的双向互动，能够有效避免短期“表演型”激励，让榜样激励成为员工持续进步的动力源泉。

（3）文化场域塑造

文化场域的持续优化，有助于正向行为的扩散和负面循环的阻断，可见组织文化是决定员工行为归属感和模仿倾向的深层土壤，这意味着企业应通过管理层的示范作用和规范制度，明确工作标准与行为底线。例如，管理层带头践行高效工作、合理作息，公开反对无效加班和消极摸鱼。与此同时，团队数据看板、目标进度公开等数智化手段也将绩效导向转化为员工的团队责任和集体荣誉，通过营造透明、积极的组织氛围使员工更愿意向正向榜样靠拢，自觉远离“坏榜样”行为。

（4）反馈修正机制

持续的行为反馈与动态修正，是确保榜样激励体系有效运行的保障——企业可借助红海云等数智化平台定期开展员工行为影响调研，量化榜样对员工行为的积极影响，一旦发现某榜样影响力下降或“隐性坏榜样”行为增多，及时启动调整机制，包括榜样更换、激励资源再分配、负面行为干预等措施。对持续传播负面影响的员工，企业需通过绩效面谈、岗位调整等手段进行有力干预，这种对反馈修正机制的建立不仅提升了榜样机制的敏感性和适应性，也将为组织行为生态的持续优化提供数据支撑和操作路径。

综上所述，为突破“坏榜样”循环，企业必须从榜样选拔、激励机制、文化场域和反馈系统四个层面系统重塑正向参照生态，而红海云数智化平台为这一变革提供了强有力的技术支撑——其既能提升榜样激励的精准性和可持续性，也为员工自我成长与组织文化升级奠定基础。未来，红海云还将持续携手央国企客户、共创人力资源管理数智化新标杆，助力国有企业在新时代实现更高质量的人才驱动发展。