本文内容由红海云撰写，将结合央国企改革与数智化转型背景，探讨企业如何在人力资源管理中通过“认知减法”去除管理系统中的认知干扰与资源低效占用，聚焦核心能力构建和战略聚焦，实现组织价值最大化的路径。

在当前国资委深化改革、“提质增效”及“双效协同”背景下，央国企正面临深度转型——业务结构要适应国家战略，管理模式要匹配市场节奏，人力资源体系更要支撑组织的核心竞争力和长周期发展。过去依赖“大而全”管理模式的央国企在今天的复杂环境下已不再具备以资源冗余换取稳健的空间，尤其在人力资源管理上，传统的“加法式”思维在数字化时代反而带来了认知负荷、效能滞后甚至组织失焦。

至此，围绕战略功能定位进行“减法”、剔除冗余认知和低价值任务，聚焦能产生差异化生存优势的核心能力，已成为央国企管理者的必修课。

一、央国企人力资源隐性认知干扰解析

在大型央企的管理系统中，认知干扰往往以隐蔽的方式存在，就像古典故事中的“特洛伊木马”，带着合法与合理的外衣，却在内部耗散资源与方向感。在人力资源领域中，典型的认知木马表现为过度依赖经验性制度、模仿他企的“干货”流程而不做内化、情感化管理取代理性绩效分析等。这些因素让央国企本应聚焦的战略资源被分散，阻碍了核心能力的形成。

例如，在人力资源制度建设中，不少央国企倾向于全盘照搬行业成功案例，比如引入一套复杂的国际化绩效考核模型，然而他们常会忽略模型中的场景依附性与时间敏感性。当这种“干货”被直接套用、缺乏内化适配，不仅无法有效驱动央企特有的业务生态，反而可能拖慢决策链条、增加组织焦虑。此外，情感化决策也是央企管理中的认知木马之一：在人员调配与晋升上，高层或部门负责人若是受制于人情情感、单点印象而非系统的数据分析与能力画像，通常会错失了利用最佳人才实现战略突破的窗口期，致使理性决策信号被情感覆盖，让人力资源体系失去精准配置的能力。

二、央国企管理减法思维与效能提升

在央企的传统管理经验中，制度和流程往往倾向于“加法”，即通过不断增加环节来覆盖潜在风险，或者引入更多条款来提升管控的细致度，但这种加法式管理在市场节奏加快、业务多元化的背景下很容易带来高额的决策成本和执行延迟，并且管理层在制度层堆积的假设条件越多，下级执行时的灵活性就越低，组织就更难快速响应外部环境的变化。这种“管理负荷”在大型央企尤为明显，因为其组织结构复杂、决策链长、业务面广，任何多余环节都可能放大成本浪费。

减法思维要求管理者回到战略目标的原点，明确资源和精力应首先流向那些能够体现差异化优势的领域。在人力资源管理中，这意味着减少不必要的考核指标、剔除无关业务的培训项目、整合重复性岗位与职责，让管理体系更聚焦、更高效。这种做法并不等于放松管控，而是将管控由表面覆盖转向深度聚焦，管控有限但关键的部分，反向增强制度的执行力与有效性。

以红海云在多个央企智能人力项目中的实践来看，当管理者通过数据分析工具可视化员工产出效率，就能直观判断哪些任务在消耗大量时间却带来有限价值，便于在组织层面做出减法决策。比如减少跨部门无效会议、合并流程审批权限，或利用自动化降低重复性事务的人力投入。这些调整不仅让员工在有限时间内专注于高价值任务，也让组织的战略执行链条更加顺畅。

减法带来的效能提升不仅体现在资源节省，更在于释放了组织的创新潜能。当不必要的事务性占用被剔除，管理者与团队可以将更多精力投入到探索新业务模式、优化客户体验、强化关键能力等领域。而这些领域，正是能够决定央企在数字经济时代竞争力的核心方向，也就是下一阶段必须依靠数字化能力进行持续赋能的部分。在这一点上，减法并非终点，而是为数字化转型扫清障碍——去除管理体系中的冗余与噪音，就像在复杂的棋局中腾出走子空间，让科技与数据可以更顺畅地嵌入到人力资源和战略管理流程中，实现真正的核心能力成长。

三、数字化驱动下的央国企核心能力构建

核心能力不仅是企业最宝贵的竞争资产，也是抵御外部冲击、保持长期竞争优势的基础。然而，在当前复杂多变的市场中，单靠传统经验积累已经无法支撑能力的快速迭代，尤其是在人力资源领域，能力构建对数据、技术与组织协同的依赖程度正不断加深。

过去，央国企的核心能力形成多依赖于长期业务沉淀，例如在特定行业的技术储备、跨区域的资源调配能力、成熟的管理制度等，但这种路径有着一系列明显局限：迭代周期长、信息更新慢、外部环境变化时响应滞后，尤其在智能化和数字经济的背景下，核心能力的竞争已从“体量比拼”转向“敏捷迭代”，需要管理者能够在能力构建中实现实时监测、快速修正和持续放大。对此，数字化转型为这一过程提供了全新的可能性。

通过构建面向央国企的人力资源数据中台，可以将招聘、岗位、绩效、培训、薪酬、离职等数据打通，并形成动态的人才能力地图，这不仅让管理层能够清晰看到现有能力的分布情况，还能洞察潜在的能力缺口与未来趋势，而更重要的是，数字化让能力构建可以同步外部环境的变化——依托行业市场数据、政策趋势信息、竞争对手能力情报等，管理者可以动态调整能力模型，避免资源投入在已过时或低关联的能力培养上。这种“外部感知—内部调整”的闭环，使核心能力始终保持与战略目标和市场需求的高契合度，避免出现过去常见的能力错配和结构失衡。

数字化赋能的另一个显著优势是能够在核心能力构建中强化协同与共享：在央国企庞大的组织体系中，不同部门、区域甚至子企业之间的知识往往相对封闭，而通过红海云的知识与能力共享平台，能力构建的成果可以跨部门复用，减少重复建设，提高能力的使用效率。当数字化能力构建持续运行并积累数据资产后，央国企的核心能力将呈现出三大变化：第一，能力的识别与更新速度显著提升，能更迅速地响应政策与市场变化；第二，能力的稀缺性与不可模仿性增强，因为数据与知识的沉淀是专属的、难以复制的；第三，能力的可持续扩展性提升，能在多业务场景和合作体系中持续复用与放大。这三个变化，将使央国企在人力资源管理的竞争中由被动跟随转为主动引领，为后续的战略减法与业务聚焦提供坚实支撑。

数字化赋能，并不是额外的加法，而是在人力资源认知减法之后，利用技术和数据聚焦那些真正决定央国企竞争力的核心能力。它让管理者的精力和资源最大化精准投向有增长潜力和不可替代性的能力点，从而为企业构建长期稳定、且能适应未来的不动摇的竞争优势。

四、央国企人力资源认知减法的落地路径

1）聚焦员工体验与能力成长
在人力资源减法的落地过程中，央国企首先要完成文化转型，从传统的以产品为中心转向以员工能力成长和体验为核心，这意味着制度设计、绩效评价、培训方案等都应围绕提升员工的真实能力与岗位适配度来进行，而不是简单叠加流程或指标。更进一步地，企业还可以通过红海云等数智化平台持续跟踪员工成长路径，收集体验数据，发现制度与流程的冗余之处，然后及时删减或优化。这种聚焦，既能提升员工参与度和忠诚度，也能让组织资源在真正产生战略价值的地方投入更多力量，形成能力共振。

2）精简非核心事务与流程
精简流程要求管理者具备识别价值链上的关键环节的能力，并敢于剔除不影响战略目标的步骤。因此在数字化管理体系中，央国企应充分利用自动化和智能化工具，将低价值、非核心的事务性工作交由系统处理，例如人事档案管理、常规数据录入、周期性审批等可以接入红海云的自动化工作流，实现机器替代人工，从而解放人力以投入到高价值任务中。长远来看，这种精简不仅降低了耗时和管理成本，还能加快决策链条运转速度，提升对外部环境变化的响应力。

3）动态迭代人才能力模型
在央国企的人才管理中，能力模型往往一经制定就长期沿用，这会导致模型与现实脱节，而减法实践要求管理者建立动态迭代机制、定期更新岗位所需能力及评价指标。基于这一需求，企业可以选择应用红海云数字人力平台实时获取员工的技能增长趋势、团队的能力结构变化，以及外部招聘市场的技能需求，为能力模型提供动态数据基础。如此一来，评价体系与培训内容将保持与环境同步，避免资源投入在已过时或低关联的能力培养上，提升组织核心竞争力。

4）整合外部优势形成能力结构
央国企不必在所有领域都自行构建能力，尤其在非核心环节，可以通过外包、合作或平台化的方式，借力外部优势资源。这种开放整合可以节省大量时间和资金，使企业集中力量在战略核心环节深耕，比方说在某些专业性较强但周期性短的岗位上，可以与行业领军企业或第三方机构合作获取即用型能力。这不仅加快了业务启动，还能让组织保持灵活性。当外部能力得到整合并与内部能力形成良好协同时，就可以将有限资源用于长期不可替代的竞争领域，实现能力的稳健增长。

5）以先进文化引领制度与执行
文化是央国企人力资源减法的根基，而没有价值观的制度易陷入形式主义——先进的企业文化应明确强调利他、担当、效率和持续学习，使各层级管理者在面对事务决策时，以价值观为准绳来判断是否保留、精简或改造某一制度流程。与此同时，文化引领还可以避免在减法过程中产生抵触情绪和执行层面的阻力，并为数字化工具的落地提供认同，是提升人力资源效能和抵御认知干扰的双重保障。