在国资委持续深化国企改革、推动国有企业高质量发展的背景下，大型央国企的薪酬管理体系设计被赋予了前所未有的战略意义：一方面，企业需严格执行薪酬总额管控、落实“提低、扩中、限高”的政策导向，保障国有资产保值增值；另一方面，面对多业态、多层级、多元业务模式下的人才竞争压力，既要实现内部公平，又要增强市场化激励，防止管理僵化、人才流失和激励失灵。至此，“如何在政策与市场之间寻求平衡、充分释放人力资源红利”成为了摆在每一家大型国企人力资源管理者面前的现实挑战，同时也是推动企业持续创新发展的关键命题。

一、央国企薪酬管理的政策困局与现实挑战

薪酬管理历来是央国企人力资源工作的重中之重——近年来，随着国企改革三年行动计划的推进，“劳动、人事、分配”三项制度改革持续深化，央国企薪酬体系的合规性、市场化与激励导向面临前所未有的多重压力。从政策层面看，国资委强化了对工资总额的刚性管控，要求企业薪酬分配向一线人才和突出贡献者倾斜，推动差异化薪酬和中长期激励机制落地。然而，集团总部与下属企业之间却在薪酬总额预算分配、标准制定与激励手段等方面普遍存在博弈与矛盾。

更加具体地说，在实际管理中，国有大型集团企业往往下设多个子公司，各自分属不同行业、处于不同发展阶段，且经营规模和盈利能力千差万别，这导致薪酬标准难以实现“既统一、又有差异化”，这导致央国企在推动薪酬分级分类、精细化管理的过程中既要防止下属企业“虚增编制、抬高标准”以争取预算，又需兼顾管理干部跨公司流动的需求，维护整体公平。与此同时在部分央国企内部，其全面薪酬激励体系建设滞后，短期激励与中长期激励手段单一，不能充分调动经营管理层与一线员工的积极性，甚至出现激励失灵、人才流失的风险。为解决这一系列缺陷，在“严格管控、精准激励和降本增效之间实现动态平衡”成为了央国企薪酬管理改革的核心难题。

二、集团型国企薪酬总额科学管控的实践探索

在薪酬管理的现实落地过程中，如何科学、精准地管控薪酬总额，是每一家大型集团型国企必须直面的核心课题。面对下属企业行业跨度广、经营水平参差不齐、薪酬诉求多元化等实际矛盾，单纯依赖传统的预算分配和行政指令，往往难以兼顾政策合规与组织活力。因此，越来越多的央国企开始探索多元化、精细化的薪酬总额管理路径，以实现战略引领、效率提升和激励优化的有机统一。

推进“增人不增总额、减人不减总额”政策的制度化执行，是提升薪酬总额管理效能的关键出发点。通过定岗定编、动态调整岗位设置，集团能够有效梳理冗余编制，释放组织潜力。同时，借助灵活用工等新型用人机制，企业还能够将非核心、非关键岗位纳入外包或第三方用工体系，从源头上优化薪酬结构，为战略性岗位和高价值人才腾挪更多资源空间。

实现集团内部各下属企业的薪酬总额平衡，是推动管理提质增效的重要保障。对于经营效益不佳的企业，集团应有勇气和魄力减少甚至调减薪酬预算，倒逼其管理改进；而对于绩效突出的企业，则应在预算范围内适度激励，从而形成奖优罚劣、优胜劣汰的良性生态。这种“敢于动真格”的管理态度，既体现了国有企业管理的专业化和市场化取向，也有助于提升整个集团的活力和竞争力。

在实际操作中，分层级编制工资预算成为不可或缺的重要手段。通过将中层管理人员、基层管理人员、专业技术人才和一线员工进行细致分层，集团能够更加精准地匹配各类岗位的薪酬需求，避免“一刀切”的平均主义。除此之外，集团总部在预算审核和动态自查中，还应重点关注下属企业预算编制的科学性和合理性，确保薪酬分配与岗位价值、绩效表现相匹配。

科学设置负责人定薪制度同样是集团薪酬总额管控体系的重要一环。为此，央国企需将企业负责人薪酬与企业整体绩效、所属层级及下属员工工资联动，如此一来不仅为下级单位薪酬调整提供了明确标尺，也为全集团的激励政策形成了坚实的制度基础。通过这一系列科学、系统的管理举措，集团型国企能够在满足政策严格要求的前提下，实现薪酬总额的动态平衡与精准激励，为企业高质量发展提供坚实支撑。

依托红海云eHR等数字化管理平台，集团型企业还能实现薪酬预算编制、审核、调整等环节的全流程智能化、数据化管理，极大提升了薪酬总额管控的科学性与透明度，这也为大型国企人力资源精细化管理树立了新标杆。

三、薪酬标准设计平衡策略与分类落地具体路径

在实现薪酬总额科学管控的基础上，集团型国企还需进一步解决内部薪酬标准的设计难题。由于企业规模庞大、业务领域广泛，下属企业之间在行业属性、发展阶段、市场环境等方面存在显著差异，单一的薪酬标准往往难以兼顾公平与激励，这就要求集团在薪酬标准设计过程中，既能保持规范化管理的统一性，又能充分体现差异化和灵活性，以适应复杂多变的组织需求。

目前，集团型国企普遍采用三种主要的薪酬标准设计模式：一体化、差异化和平衡型。对于行业背景、盈利能力相对接近的下属企业，集团倾向于将其纳入统一职级体系，推动薪酬结构的一体化设计，这不仅有助于促进人才跨企业流动，也为整个集团人力资源管理提供了清晰的基准和规范。然而，面对行业跨度大、市场竞争激烈的下属企业，单一标准很难满足各自的实际需求。此时，差异化模式便成为了最佳选择——集团根据外部行业市场薪酬水平、区域特性和专业领域人才供需状况，灵活对标并调整各企业的薪酬结构。这一策略能够有效增强企业的市场竞争力，吸引和保留关键人才。

在一体化与差异化之间，平衡型模式则兼顾了内部公平和外部激励。集团将薪酬结构划分为统一的基本工资和灵活的绩效奖金，基本工资部分保障内部公平性，而绩效奖金则依据企业经营业绩、战略贡献和岗位责任进行动态调整。比方说，通过设定调节系数，企业能够将浮动薪酬与企业收入、利润、战略地位等核心指标挂钩，实现对不同企业班子的合理激励与差异化管理，而红海云eHR等数字化工具在这一过程中发挥了重要作用，其能够帮助集团型企业构建分类分级的薪酬评估模型，实时监控和调整薪酬结构，确保政策落地的科学性和灵活性。

通过合理选择和组合薪酬标准设计模式，集团型国企能够在复杂的管理环境中实现内部公平、外部竞争和动态激励的平衡，有效提升人力资源管理的整体效能和组织凝聚力。

四、全面薪酬激励体系的创新构建与数字化赋能

在薪酬标准设计实现平衡与分类落地之后，集团型国企还需进一步完善激励机制，打造更具竞争力和可持续性的全面薪酬激励体系。只有将短期与中长期激励有机结合，使其既能够保障员工的基本收益，又充分调动核心人才和管理团队的积极性，企业才能真正激发组织活力，推动企业高质量发展。

近年来，随着国企改革深入推进，全面薪酬激励成为集团企业管理创新的新风向标，而传统的单一绩效奖金分配模式显然已经难以满足复杂组织和多元人才的需求。至此，部分企业开始探索以物质激励与精神激励并重、短期激励与中长期激励相结合的多元激励体系——不少国企通过推行职业经理人制度、任期制和契约化管理，强化经理层成员之间的业绩挂钩和竞争机制，实现了内部公平与外部市场化的动态统一。

与此同时，针对不同类型的集团企业，激励工具的选择也更加多元化：对于非上市国企，现金型中长期激励方案成为主流，诸如股票增值权、虚拟股权、业绩单位、递延现金支付等方式可以灵活运用；而上市企业则能够采用股权型与现金型并举的激励方式，将高管利益与企业长期发展深度绑定，提升管理团队的战略驱动力。通过合理设定绩效考核指标和刚性兑现机制，央国企不仅保障了业绩突出的职业经理人获得高额回报，也倒逼业绩不佳者主动改进或优化岗位配置。而在这一过程中，数字化平台的赋能作用日益凸显。红海云eHR等智能化人力资源管理系统，为集团型企业实现多元薪酬激励方案的快速落地和动态调整提供了强有力的技术支撑。系统能够支持薪酬结构灵活自定义、绩效考核自动化、分级分层激励政策精准落地，并通过数据实时监控和智能分析，帮助企业提升薪酬管理的透明度和科学性。

通过创新构建全面薪酬激励体系，并充分发挥数字化管理平台的赋能效应，集团型国企能够实现激励机制的多元化、科学化和灵活化，持续释放组织潜能，助力企业迈向高质量发展新阶段。

五、结论

在国资委政策持续引领、市场化改革不断深化的背景下，央国企薪酬管理体系正迎来前所未有的创新机遇与挑战，而只有坚持科学分层、差异化设计、全面激励和数字化赋能四轮驱动，才能实现薪酬分配的合规与高效、激励与公平的平衡。可以预见的是，随着人力资源管理智能化、精细化水平的提升，集团型企业将进一步释放组织活力，推动高质量发展，为此，红海云将持续深耕薪酬管理数字化创新，赋能央国企打造具有市场竞争力和组织凝聚力的人才管理新高地，助力企业把握改革红利，实现基业长青。