本文聚焦央国企绩效管理深层逻辑，以“产粮食”与“肥沃土壤”部门为切入点，剖析组织效能的核心指标与激励分配机制，同时结合红海云人力资源数智化工具，探索绩效管理的现实痛点与系统解决路径，助力央国企构建高效人力资源管理体系。

在央国企深化改革与高质量发展的大背景下，绩效管理作为推动企业战略落地与组织效能提升的关键抓手正面临全新的挑战：传统的“一刀切”考核模式已难以满足复杂多元的组织结构需求，尤其是在“产粮食”与“肥沃土壤”两类部门的绩效评价与激励分配上存在明显的偏差与误区。实践证明，绩效管理不仅关乎企业业绩，更关乎组织的长期发展与员工行为的持续优化，因此面对政策环境的不断变化与市场竞争的加剧，央国企亟需借助红海云等专业数智化平台重塑绩效管理体系，实现管理效能与员工激励的双重提升。

一、央国企绩效管理的部门分化与逻辑升级

在央国企组织架构中，部门功能本质上可分为“产粮食”与“肥沃土壤”两大类：前者以市场、销售、客户交付等直接创造营收的业务部门为主，后者则涵盖人力资源、财务、IT、研发等为业务运转提供保障和支持的职能部门；“产粮食”部门的绩效评价以业绩产出为核心，而“肥沃土壤”部门则更关注效率提升与资源优化。

在此前提下，过去许多央国企采用统一的KPI考核标准，对所有部门一视同仁，殊不知这种做法容易导致“肥沃土壤”部门的绩效指标流于表面，比如仅以招聘人数、流程数量为衡量标准，忽视了对组织效能的实际贡献——市场部业绩突出，可以直接以销售额、市场份额进行绩效分配，而HR、财务等职能部门，若仅以工作量衡量绩效，便会出现“招的人多，组织却变弱”的尴尬局面。事实上，“产粮食”部门是企业价值的创造者，强调可量化的业绩目标，“肥沃土壤”部门则是企业价值的催化者，聚焦于机制完善、资源高效配置与组织能力建设。因此，企业在绩效管理上的逻辑必须升级，将部门功能与价值创造方式纳入考核体系设计，实现差异化评价与激励分配。

二、人均毛利的组织效能核心指标应用

在厘清不同部门价值创造逻辑之后，央国企绩效管理的核心落在了如何科学衡量和提升组织整体效能上，此时，人均毛利成为连接“产粮食”部门与“肥沃土壤”部门绩效评价的重要桥梁：人均毛利并非一个简单的财务数字，而是衡量企业资源配置效率与价值产出能力的关键指标，通过这一指标，央国企可以更直观地判断现有人员结构是否合理，组织运转是否高效。

具体来看，人均毛利=毛利总额÷员工人数。因此对于“产粮食”部门提高毛利的分子（即扩大营收、提升市场份额）是其主要任务，而“肥沃土壤”部门则需要通过优化流程、控制成本和提升支持效率，稳定或减少分母，从而助力整体效能提升。两类部门协同发力，人均毛利才能持续走高，企业也能在激烈的市场竞争中保持竞争力。值得注意的是，人均毛利的标准并非一成不变，而应根据央国企的发展阶段、行业属性和战略重点动态调整，且随着企业规模扩大和业务成熟，目标也应随之提高，推动组织不断进化。只有以人均毛利为核心，打通部门间的协同壁垒，才能实现绩效管理的科学分配和企业效能的最大化。

在实际管理中，红海云等数智化平台能够帮助央国企实时追踪人均毛利变化，辅助决策者精准识别组织短板，推动资源向高效能领域倾斜。这不仅提升了绩效考核的科学性，更为企业未来的持续增长奠定了坚实基础。

三、保障结果与过程的岗位绩效管理抓手

在以人均毛利为核心指标进行组织效能衡量的基础上，央国企的绩效管理还需深入到每一个岗位层面，确保目标能够层层分解、逐级落地。在这一过程中，岗位绩效管理能不仅仅关注最终结果，更需强调过程的持续管控，这也为企业带来了更具前瞻性和可控性的管理方式。

对于“产粮食”部门而言，结果指标往往较为直观，例如销售额、市场份额、新增客户数量等，这些数字可以清晰反映岗位或团队的价值产出。与此同时，过程指标同样不可忽视，比如客户拜访频次、市场拓展计划执行率、转化率等，这些变量反映了目标达成的路径和节点，有助于及时发现问题、调整策略，避免年底才发现业绩偏差。

“肥沃土壤”部门的岗位绩效管理则更侧重于对组织支持能力的评价。结果指标可以聚焦于人均毛利的提升、流程自动化率的提升或人才培养效率等，而过程指标则包括招聘流程优化、制度完善、内部服务满意度等方面。通过对过程的持续跟踪，企业可以有效推动组织支撑力的提升，为业务部门创造更加坚实的基础。

岗位绩效管理的优化，不仅让每个员工清晰理解自身的工作价值，也为组织整体效能提升和高质量发展奠定了坚实基础。

四、央国企绩效激励分配机制的优化路径

（1）明确价值分配原则

央国企在推进绩效激励分配时需坚持以结果为导向的价值分配原则，比方说绩效表现优异的员工或团队应获得更高比例的激励资源，以强化正向行为和业绩驱动，而对于表现较弱的人员则要通过岗位调整、培训提升或优化配置，引导整体组织效能向上发展。这样能够确保激励与贡献高度匹配，激发员工持续创造价值的积极性。

（2）差异化激励政策

针对“产粮食”部门与“肥沃土壤”部门，央国企应设计差异化激励政策，即业务部门以业绩奖励为主，突出销售额、市场份额等直接创造营收的指标；职能部门则侧重于效能提升激励，关注流程优化、资源配置效率等指标。以此来避免一刀切，按照部门属性灵活分配激励，让不同价值创造方式都得到充分认可和回报。

（3）优化绩效考核流程

借助红海云等数智化平台，央国企可以实现绩效考核流程的全面优化——数智化工具支持实时采集绩效数据，精准分析关键变量，从而提升考核的科学性和透明度。并且自动化系统能够辅助企业灵活调整绩效权重，适应业务发展变化，确保绩效评价过程公开、公平、公正，有效增强员工对激励分配的信任感和参与度。

（4）建立长期激励机制

央国企绩效激励分配应不仅关注短期目标，更要注重中长期价值实现，而通过设立中长期绩效指标，企业可将员工个人成长与组织战略目标深度绑定，形成持续激励闭环，使员工在实现个人价值的同时为组织发展贡献长期动力。同时，基于这一红海云HR数智化解决方案，企业还能够建立起科学、系统的激励机制，实现高质量发展目标。