本文围绕央国企管理团队普遍面临的领导力转型难题，系统剖析“监工式”与“教练式”管理的根本差异，并结合红海云在央国企人力资源数字化实践经验，给出可落地的转型策略与机制创新建议，助力组织激发团队潜能、实现绩效突破。

在央国企深化改革 函加快高质量发展的背景下，领导力模式的选择已成为影响团队绩效和组织成长的关键变量，然而当前仍有许多央国企管理层依然延续着“监工式”管理习惯，强调流程控制、命令执行和责任独占，这在稳定环境下或许有效，但在充满不确定性的数智化转型阶段，其却极易导致人才流失、创新乏力和组织韧性削弱……在这一变革浪潮中，如何从“监工”式管理向“教练”式领导转型，成为组织制胜未来的战略高地。

一、管理者领导力现状与阵痛

由于央国企普遍具有组织结构庞大、管理层级复杂的特性，历史上普遍采用“监工”式管理以确保纪律和效率。在这种模式下，管理者更关注流程和结果的可控性，通过严密的监督体系和责任归属制度，保障组织运行的稳定。然而，在当前市场环境和政策导向下，这种管理风格却逐渐暴露出一系列结构性缺陷：监工型领导往往将工作重心放在“过程管理”上，强调员工执行力和合规性，却容易忽视团队成员的创造性和主动性；长期受控的氛围导致员工创新动力不足，优秀人才流失率上升，组织整体活力下降。

现如今，数智化转型要求管理团队具备敏锐洞察力和灵活应变能力，传统“监工”模式显然已经无法满足变革需求；相比之下，“教练”型管理更重视员工发展与潜能激发，其主要通过授权和赋能提升团队自驱力，而这也是从流程导向到人才驱动的理念升级与机制创新的必经阶段。

二、监工式管理的组织风险分析

在央国企长期沿用的监工型管理模式下，“组织管理追求高度流程化和责任归属”的行径看似保障了执行效率，却也埋下了一系列隐性风险：

一方面，过度强调过程监督与合规执行将导致员工习惯于被动应付考核，主动思考和创新能力也因此不断弱化。久而久之，长时间处于受控环境的团队成员难以形成自驱动力，优秀人才面临成长空间受限，流失风险也将显著增加。另一方面，监工式管理往往伴随“官本位”思维，管理者独享成果、下属承担风险，团队信任基础遭到破坏，员工持续投入和团队凝聚力逐步下降。在数智化转型和市场变化加速的当下，这种模式不仅束缚了组织韧性，也使央国企难以快速响应新挑战和实现持续创新。

三、教练式管理的团队赋能价值

在当前央国企组织转型的大背景下，教练型领导力的价值愈发突出——与监工型管理者侧重于过程管控和命令执行不同，教练型管理者更关注员工成长和潜能激发，致力于营造积极、有安全感的团队氛围。

通过有效提问引导员工自主思考，管理者不仅帮助团队找到更符合实际的问题解决方案，还促进了成员能力的持续提升。随着赋能和授权成为激发责任感和主人翁意识的关键，员工在清晰目标和自主空间中工作将主动承担任务、勇于创新。与此同时，教练型领导者鼓励团队试错，将失败视为宝贵的学习机会，重视复盘和经验萃取，从而不断完善团队的适应力和创新力。

实践表明，具备教练型领导力的央国企团队不仅表现出更强的自驱成长能力，也能有效降低人才流失率、提升组织整体的活力和韧性，为央国企在激烈的市场竞争和复杂环境变化中提供了坚实保障。

四、领导力转型的实操路径建议

（1）现状诊断

鉴于传统的主观印象已无法满足组织精准管理的要求，企业必须借助多维度工具进行深入分析：通过360度评估，组织不仅关注管理者的业绩结果，更重视其在辅导下属、授权赋能、营造信任等行为表现，与此同时，通过结合员工敬业度和满意度调研，尤其是高潜人才流失率及离职面谈数据，企业还可以揭示团队氛围和管理方式的深层影响。此外，开展高管与基层员工的圆桌交流，也有助于直接感知团队的创新活力和士气水平，而红海云则通过数字化人力资源平台，帮助央国企实现管理行为的量化画像，为领导力转型奠定数据基础。

（2）能力赋能

许多央国企管理者愿意转型却缺乏具体方法和工具，因此企业应系统开展教练技术、有效反馈、情景领导等专项培训，帮助管理者掌握提问、倾听、授权等实战技能，同时结合真实案例的工作坊和角色扮演，强化管理者在实际场景中的应对能力。在此基础上，企业还需建立导师制，通过更高阶“教练”带领中层管理者亲身体验教练式领导的价值，实现管理者素质的全面提升。

（3）机制创新

仅凭个人意愿显然无法改变组织行为，为此，企业必须通过制度和激励机制重塑管理导向——具体来说，企业应调整绩效考核体系，将人才培养、团队敬业度和员工成长等软性指标纳入KPI并赋予显著权重，推动管理者关注团队发展。在这一过程中，企业需优化晋升标准、摒弃唯业绩论，将教练特质作为重要干部选拔依据，为具备赋能能力的管理者提供更多成长空间；而高管层则应以身作则，成为首席教练，在公开场合积极倡导教练文化并在日常管理中践行教练行为，形成强有力的组织信号。

（4）数字化赋能

在央国企数智化转型的大背景下，数字化工具成为领导力转型的重要驱动力：通过红海云等HR平台，组织可以建立管理者行为数据库，实时跟踪领导力发展轨迹，自动生成诊断报告和能力提升建议，并且数字化系统还支持绩效考核、培训管理、团队氛围监测等一体化流程，能够实现领导力转型的精准管理与持续优化，以推动管理机制、能力发展与文化建设的协同升级，助力组织构建高适应性、高创新性的管理团队。

（5）持续优化

领导力转型不是一蹴而就的任务，而是需要不断迭代优化的系统工程，这意味着企业应建立周期性的复盘机制，通过数据分析和团队反馈持续评估转型成效，及时调整赋能策略和考核标准。与此同时，红海云还将为央国企客户提供闭环式管理支持，帮助组织在变化环境中不断完善领导力模型，实现团队绩效和人才成长的双重提升、确保领导力转型与组织高质量发展同步推进。

综上所述，领导力模式的根本转型是央国企实现高质量发展、保持组织活力与创新力的战略保障，而只有从“监工”向“教练”升级，企业才能真正激发团队潜能，打造具备强大韧性和适应力的管理队伍。在政策鼓励和市场变革双重驱动下，央国企必须以机制创新和能力赋能为抓手，通过数字化工具和专业支持，完成领导力的系统升级。