本文内容由红海云撰写，将聚焦央国企在战略落地过程中常见的“部门墙”与执行脱节问题，剖析目标分解断层、协作机制空转及考核导向跑偏三大根源，并结合央国企管理实际，提出目标对齐、项目制协作和战略贡献度考核等闭环解决方案。

在国资委推进国企改革深化与提质增效的背景下，央国企肩负着实现“做强做优做大”与推动科技自立自强的双重使命——宏观战略设计日趋清晰，但在执行层面却依然存在明显的“战略意图”和“行动效果”错位现象：总部明确的战略目标一旦分解到二级单位或部门，常常出现节奏不一、资源分散甚至方向不一致的现象，而战略协同在不少央国企组织中似乎成了一种口号，缺乏真正闭环的制度支撑。这种现象不仅削弱了战略执行的效率，还可能导致重大经营机会的流失。

一、央国企战略落地的三大执行困境

在央国企中，战略执行偏差的根源不应简单归咎于个体意愿或部门本位主义，更深层的是机制与流程不完善。很多时候，战略在总部是完整严谨的，但到基层实施，就变成了“理解各异”的版本。具体举例来说，部分集团提出“科研投入要占销售收入5%以上”，研发部门可能因此加快项目立项数量以满足指标，而财务部门则强调成本压缩，导致科研支出未能精准投入到核心突破领域。这种缺乏战略关联性的执行实际上是削弱了目标效果，而更进一步地分析，在现实中，央国企内部包括三大典型执行困境：

• 目标分解“断层”：上级战略未能形成横向贯通与纵向联动，不同业务单元的目标缺乏明确的协作节点。结果是部门各干各的，难以形成整体推进的合力；

• 协作机制“空转”：跨部门协作缺乏刚性制度，信息传递依赖临时协调，项目节奏不可控，导致整体效率低；

• 考核导向“跑偏”：KPI设定更多服务于部门单一目标，而未能引导其考虑全局战略贡献。部分基层单位为了完成指标，甚至会采取短期行为，影响长期战略。

这些问题在央国企中尤其突出，这主要是因为其业务领域跨度大，管控模式多为矩阵或层级结合，协调成本高，且组织文化受历史背景影响，机制改革需要更强的制度推动力。

二、央国企“部门墙”的制度根源

相比一般企业，央国企层级更为复杂、业务跨度更广，从总部到下属公司再到部门、科室，每一次战略目标的传递都要经历多层沟通和转化，一旦在这一链条中出现信息脱节或路径偏差，原本统一的战略方向就会在执行端变得支离。

目标传递缺乏明确的战略关联标识。 总部下发的年度计划往往以宏观指标呈现，例如“实现海外市场收入增长20%”，但一线部门接收到的目标多是与自身职能直接相关的数字任务，却很少附带“协作接口”或“关联部门”说明。这使得不同部门即使在名义上追求同一终极目标，执行重点仍可能各自为政。

跨部门协作缺少标准化制度与固定节奏。 虽然不少央国企在重大专项任务中会成立临时项目组，但“总负责人”权责不清、“问题响应周期”缺乏刚性要求的现象普遍存在，结果使得协作过程容易依赖个人关系与临时协调，制度性可持续推进的机制未能真正建立。

考核激励体系中缺少对战略协同的有效衡量。 央国企普遍采用的KPI模式更关注本部门单项成果，跨部门贡献难以在绩效中体现，相应的奖励激励机制也因此缺失。在这种操作逻辑下，部门天然倾向于优先保障自身指标完成，而对需要跨部门投入、短期难见成果的任务，积极性相对不足。

正是在这些制度性根源的作用下，央国企的战略在落地过程中容易发生“方向跑偏”或“推进节奏不一致”的情况。这不仅造成资源使用上的分散和低效，还使得应对外部市场和政策变化的反应速度被显著削弱。因此，为想破解“部门墙”，央国企必须在制度与机制层面找到切入点，为后续的目标对齐和协作优化奠定基础。

三、央国企提升战略执行力的目标对齐优化

央国企的组织结构多呈矩阵化与层级化结合的形态，使战略目标的拆解过程既涉及纵向的层级传导，也包含横向的业务协同。然而当前的普遍做法仍以“单向分解”为主：总部制定年度目标，各部门依据职能制定各自计划，缺乏明确的战略关联清单和协作节点说明。结果是战略意图在不同业务单元间呈现出割裂感，即使指标相似，执行思路和节奏却难以统一。

为了实现“力出一孔”的效果，总部在目标传递过程中应引入可视化的战略管理工具，例如“央企战略地图”。这一工具能够将总部战略拆解为集团—二级企业—部门—岗位的全过程目标链，并在目标节点上标注必需的跨部门依赖关系、时间周期及衡量标准。这样不仅能够让每级组织看清自己的任务如何支撑总体战略，还能明确何时、在何环节需要协同推进。

与此同时，在数字化手段的支持下，这一过程可以更高效落地。以红海云人力资源数智化平台为例，其集成了“战略目标可视化”与“绩效关联分析”功能，使每个岗位的工作目标都可直接追溯到集团战略主线。通过这种目标对齐的优化，央国企不仅能够消除“部门墙”在认知上的第一道屏障，还能为后续的协作强化与考核改革打下坚实基础。目标一旦实现了精准传导和清晰关联，跨部门的行动就自然具备了共同方向和一致节奏，这也是进入项目制协作环节的前提条件。

四、以项目制破除央国企执行协作障碍

对于央国企而言，跨部门、跨业务板块的任务往往在执行中涉及复杂的协同链条，比方说在推进“海外市场拓展”战略时，市场、外贸、生产、物流及财务等板块需要同时介入。如果仅依靠各部门各自按照目标表推进，必然会出现节奏错位、信息延迟甚至资源重复占用的问题。而为引入项目制，企业可以在制度层面弱化“部门身份”、强化“任务身份”，即从单纯的“部门负责”转向“项目负责”，把战略中关键的跨部门任务抽出来，组建由各相关部门核心人员组成的项目团队，并指定拥有资源调度权的总负责人。这一负责人不仅要统筹整体进度，还要对跨部门问题提供快速决策与闭环处理。

更进一步地，通过红海云数智化平台，这些制度安排可以更高效执行：红海云在央国企的实践中利用项目协作看板，让所有项目成员实时查看任务分工、进度状态与风险提醒，并与战略目标完成度直接关联。如此一来，项目制不再是纸面化的“临时团队”，而是具备透明度、责任明确、时间可控的执行主体。

项目制的引入，既是对目标对齐的延伸，也是打通战略落地“最后一公里”的关键。当协作变成制度化、任务推进具备统一节奏，央国企的多部门合力才能真正聚焦到战略任务本身，而不是耗费在沟通和协调的摩擦上。