现如今，大型央国企在组织发展和业务扩张过程中往往因部门增多、流程复杂而陷入协同低效的困境。传统“人治”模式下，部门间各自为政、壁垒丛生，导致资源浪费、响应迟缓与创新受阻，而随着国有企业改革持续深化及央企考核机制日益严格，突破“部门墙”、搭建高效协同机制不仅关乎企业运营效率，更直接影响央国企在新一轮数字化、智能化浪潮中的战略主动权——以“机制驱动”代替“人盯人”，通过流程再造与数智化平台打通部门壁垒，已成为央国企组织变革和高质量发展的关键课题。

一、央国企组织协同的现实挑战与机制瓶颈

随着央国企业务规模的持续扩展和组织架构的不断完善，部门间协同成为影响整体运营效率的关键变量，这种多元化的业务布局与层级复杂的组织体系使得流程链条变得冗长，各部门往往聚焦自身职责、形成明显的“信息孤岛”。在实际工作推进过程中，资源调配难度加大、沟通成本不断上升、流程衔接出现断点等缺陷将导致整体响应速度和创新能力受到限制。

与此同时，传统的管理方式仍然以“人治”为主，试图通过增设管理层级和细化流程节点来应对业务复杂性。然而，这种“加码式”的管理思路反而削弱了横向协作的灵活性，各部门在应对共同任务时容易陷入推诿和扯皮，深层次的协同意愿难以形成。后台职能如人力、财务、运营等部门往往只承担基础服务和保障角色，缺乏对业务成效和流程协同的直接驱动力，成为流程优化中的薄弱环节。除此之外，多数央国企仍沿用以部门为单位的KPI考核模式，导致各部门只关注自身指标完成，协同成为“额外任务”而非共同目标。即使部分企业尝试引入数字化工具，若管理机制未同步升级，信息流转速度快但协同效能依然低下，“系统快协同慢”的矛盾难以根本解决。

可以说，央国企组织协同的现实挑战不仅仅是流程复杂，更在于机制层面的滞后，而唯有打破部门壁垒、优化协同机制，企业才能为自身的高质量发展和数智化转型提供坚实支撑。这也正是各大央国企在新时期管理升级中亟需直面的核心课题。

二、机制驱动央国企协同转型新路径

头部企业的实践表明，组织协同的根本突破在于机制创新而非单纯依赖个人能力。以美的“大运营”体系为例，其核心在于设立具备横向统筹能力的“中台运营”，并赋予其资源调配、信息透明及考核影响三大权力。在这一过程中，运营中台不仅打破了各部门自我为阵的局限，更通过目标共创与流程重构实现了从产品研发到市场推广再到销售交付的无缝衔接。这种机制性的协同激励使得各部门在共同目标下主动沟通、相互牵引，打破了以往“推诿扯皮”的怪圈。

在央国企场景下，这一机制创新具有重要启示意义：一方面，企业应强化运营中台或协同管理部门的职能，明确其对流程、资源与绩效的统筹责任，并且绩效考核不再仅仅聚焦部门本位，而是通过“联合KPI”或“总奖金包”等方式，将跨部门协同结果纳入评价体系；另一方面，后台职能部门的角色也需转型为“业务合伙人”，主动参与到业务流程和价值链的优化之中，继而成为组织“稳定器”而非“看客”。这种从“人盯人”到“机制自驱”的转型为央国企提升组织活力和响应速度奠定了基础。

三、数智化赋能央国企协同流程再造

随着央国企数字化转型步伐加快，数智化平台在组织协同中的作用日益凸显——数字平台不仅能够实现流程自动化与信息共享，更为协同机制的落地提供了坚实基础。以美的T+3模式为例，其通过系统整合，将原有百余个信息系统缩减至十余个核心平台，实现了订单、生产、交付等关键流程的端到端贯通，而数据自动采集与预警机制也使得异常问题能够实时暴露，推动流程自动优化。

对于央国企而言，数智化平台的建设需围绕业务场景与管理机制双轮驱动。具体来说，企业应重构核心业务流程，将信息流、物流与资金流三者打通，消除流程断点，并以此为基础建立起数据驱动的考核与反馈机制，使关键绩效指标得以通过系统实时采集与展示，实现协同目标透明化。与此同时，企业还需强化组织学习与复盘机制，借助数智化平台沉淀最佳实践与问题案例，推动持续改进，而在这一过程中，红海云等专业服务商可为央国企提供平台搭建、流程再造与绩效管理一站式解决方案，助力组织协同能力跃升。

四、央国企协同创新机制落地实施建议

1）明确协同中台权责体系

央国企推进组织协同创新的首要任务是设立具备统筹能力的协同中台——协同中台需明确在流程优化、资源协调和绩效考核等方面的职责，确保其能跨部门主导业务流程的整体优化。通过合理授权，协同中台能够有效调动各部门资源、打通信息壁垒，继而实现横向业务融合，为后续机制创新提供坚实的组织基础。

2）重塑绩效激励联动机制

鉴于绩效激励机制是推动部门协同的核心动力，央国企应改变传统单一部门考核方式，采用“联合KPI”“总奖金包”等激励手段，将跨部门协同成果纳入绩效分配体系，这样既能激发团队协作热情，又能防止本位主义倾向。通过绩效联动，协同目标成为各部门共同追求的方向，每一成员都能感受到协同带来的价值提升。

3）后台部门转型业务伙伴

人力、财务、运营等后台部门要从传统的“服务支撑”角色转型为“业务伙伴”，这意味着这些部门需主动参与业务流程优化，围绕组织整体目标提供能力建设、数据支持和资源保障。通过深度介入业务链条，后台部门能够更好地识别流程断点、优化激励机制，真正成为企业价值创造的重要推动者。

4）推进数智化平台流程再造

数智化平台是实现高效协同的关键基础，为此央国企应整合分散的信息系统，建设端到端的业务协同平台，实现数据流、信息流和业务流的全面贯通。借助自动化处理和智能分析工具，企业能够实时监控流程运行状态，及时发现并修正异常问题，这不仅提升了协同效率，也为科学决策和持续优化提供了数据支撑。

5）强化机制自我纠错能力

组织协同机制的持续优化离不开自我纠错能力的建设。因此，央国企需定期开展流程复盘和经营分析，将问题案例与最佳实践沉淀为组织知识，比方说通过数智化平台的复盘模块实现问题快速定位和经验共享，推动机制不断完善。基于这一需求，红海云等专业平台能够为企业提供全方位的技术支持和管理工具，助力央国企构建高效可持续的协同创新体系。

央国企组织协同的核心在于机制创新与数智化驱动的双轮并进——从“人治”走向“机制驱动”，通过流程再造、绩效联动与数智赋能，企业不仅能够有效破解部门壁垒，更为自身的高质量发展提供坚实基础。行业实践表明，机制创新的关键在于打破本位主义，构建共赢合作生态，而数智化平台则为协同机制的高效运行提供了技术保障。随着中国式现代化和企业数字化转型进程加速，央国企的组织协同方式将持续进化，实现由“被动响应”向“主动自驱”的质变，而红海云作为央国企人力资源管理数智化的引领者，将持续赋能企业组织变革，助力行业迈向更高水平的智能协同与高效治理。