随着国有企业改革的深度推进，央国企被赋予了更高质量发展和治理现代化的双重使命。其中，绩效管理作为激发组织活力、落实国资监管要求和推动战略目标实现的核心抓手，在实际操作中却屡遭瓶颈：指标“形同虚设”、激励“兑现难”、中层“动不得”等问题普遍困扰着人力资源管理者，尤其是在大规模组织、复杂利益格局和稳定导向下，绩效管理如何兼顾公正性、约束性与激励性，成为亟待破解的“现实命题”。因此，探索央国企绩效管理的有效落地路径，不仅关乎组织核心竞争力的提升，更是推动国企改革红利释放的关键一环。

一、央企绩效管理困境与战略价值

在国有企业改革持续推进、市场竞争日益激烈的当下，绩效管理已成为央国企提升治理能力和驱动高质量发展的核心抓手。然而在实际管理过程中，许多央国企的人力资源负责人却常常面临绩效体系“形同虚设”的困扰——监管部门对绩效考核的要求愈发严格，强调以科学评价和结果导向实现“两个效益”的协同提升，但企业内部却受限于传统管理模式，其绩效考核在执行层面屡屡遇阻，激励约束作用难以充分发挥。

更进一步地说，在现实中，干部流动性不足、考核目标随意设定、激励兑现流于口头承诺等问题普遍存在于央国企日常管理之中。这些问题不仅削弱了绩效体系的权威性，也直接影响了员工积极性和组织执行力。与此同时，部分企业为应对外部压力，频繁调整绩效制度，导致员工对考核规则产生不信任甚至“免疫”心理，进一步削弱了绩效管理的实际效果。

在这样的背景下，如何建立一套兼具科学性、稳定性和执行力的绩效管理体系，成为央国企实现战略转型、释放组织活力的必答题，而只有切实解决制约绩效管理落地的核心难题，才能真正把考核激励转化为推动企业高质量发展的强大动能。

二、央企绩效管理的五大难点解析

• 干部考核缺乏刚性
  部分央国企内部的干部考核流于形式，中高层干部即使业绩不佳也难以被有效调整或淘汰，进而导致考核缺乏真正的约束力、削弱了组织的激励作用，最终影响到团队整体战斗力和执行力。

• 目标设定缺乏科学
  绩效目标常常由上级主观拍板，缺乏必要的数据支撑和客观分析。这样设定的目标既难以反映市场实际，也无法兼顾挑战性与可达性，导致员工对目标缺乏信服和认同且执行动力不足。

• 激励兑现缺乏保障
  部分央国企存在激励兑现“说一套做一套”的现象，年初承诺的奖金和奖励到年底总有各种理由无法兑现，殊不知这将直接动摇员工对绩效体系的信任，影响组织积极性和承诺感。

• 指标设计过于繁杂
  为追求“全面考核”，有的企业设置了大量考核指标，导致员工难以聚焦核心任务。这种指标体系臃肿的现象不仅增加了考核难度，也让激励作用分散，考核结果难以真正反映工作价值。

• 绩效制度频繁调整
  不少央国企绩效管理制度更迭频繁，致使员工对制度变动产生“又来了”的消极心态，且制度缺乏连续性和稳定性也将导致考核权威性下降，进一步影响绩效管理的实际落地和组织信任度。

三、标杆企业的实践启示经验总结

面对央国企绩效管理的普遍难题，国内部分标杆企业展现出极具借鉴意义的实践范式。以美的集团为代表，这些企业能够持续释放绩效管理效能，根本原因不在于制度设计的“花哨”，而在于对制度的刚性执行和信任重塑。现实中，很多央国企绩效体系之所以难以发挥激励作用，往往是卡在“说归说、做归做”的执行关口，而标杆企业则用实际行动打破了这一“痛点”。

首先，在干部管理上，这些企业坚决打破“论资排辈”“人情优先”的惯性，只要业绩不达标，无论资历深浅、职位高低都能被果断调整，这种全员平等、以结果为导向的管理文化极大提升了组织的执行力和公信力；其次，目标设定环节坚持数据说话，既考虑市场环境、业务基础，也兼顾团队能力成长，让目标既有挑战又有实现路径，而通过科学拆解，团队成员能够清晰理解各自的职责和努力方向，减少了目标“空转”或“躺平”的风险。

更为关键的是，激励措施的兑现绝不打折扣——标杆企业严格按照年初约定执行奖惩，确保每一份激励都可追溯、每一项承诺都能落实，员工的信任感由此大幅增强，并且他们强调“少而精”，每个岗位只聚焦六到七个关键指标，避免信息过载和考核迷失，让员工能够一目了然地看到努力与收获的直接联系。与此同时，制度调整保持高度稳定，只有在核心痛点出现时才做微调，确保组织成员对绩效规则的心理预期和制度权威始终如一。

这些宝贵经验表明，只有将制度刚性与公平执行深度融合，才能真正让绩效管理在央国企“落地生根”，由被动应付转化为组织自驱，实现绩效文化的根本转变。

四、央企绩效管理系统化解决方案

要破解央国企绩效管理的落地难题，需从顶层设计到执行细节构建一套系统性解决方案。一方面，企业需明确绩效管理的战略定位，将其纳入企业治理和高质量发展的大局之中，确保制度刚性落地。在这一过程中，管理层要以“零容忍”态度对待干部考核失真，通过数字化手段实现考核全过程可溯、可查，杜绝“人情考核”。另一方面，企业对目标设定应以数据驱动为核心，结合市场环境、业务实际和团队能力，分解到每一个责任单元，确保目标与企业战略一致。

除此之外，企业还要建立“承诺即兑现”机制，强化激励措施的刚性执行力，比如通过智能化绩效平台来自动核算激励数据，避免人为干预，进而提升员工对激励体系的信任。并且，指标设计要聚焦主业、采用“6-7个关键指标”原则，避免考核体系复杂化，确保员工能够直观理解自己的努力方向。与此同时，绩效制度调整应保持高度稳定，优化迭代只针对核心痛点，切忌频繁大幅变动。

五、结论

绩效管理的终极目标并非简单的制度执行，而是组织文化的重塑，这意味着央国企要以制度刚性打造“结果导向、信任共建”的组织氛围，让每一位员工都能清晰感知“干就要干出结果”的文化预期——只有真正做到“说到做到、执行不打折”，央国企的绩效管理才能成为组织核心竞争力的重要来源，而随着国企改革的持续深化和数字化管理工具的广泛应用，央国企绩效管理势必迈向更加精细化、智能化和人本化的新阶段。为此，红海云将持续为央国企绩效管理改革与创新赋能，助力国有企业高质量发展再上新台阶。