央国企在初创到扩张的转型过程中往往会经历从高效灵活到效率下滑的阵痛期——早期依靠“六边形战士”与情怀驱动的高效协作，难以适应规模扩张后业务复杂度的急剧提升，其本质是组织管理模式与能力未能及时迭代匹配新的发展阶段。在如今这个强调“两个效益”协同与高质量发展的大背景下，如何破解效率滑坡，实现由“野蛮生长”向“体系化治理”的升级，已成为央国企人力资源管理与组织建设的战略命题。

一、央国企扩张期效率瓶颈的体系性成因

随着央国企深化改革步伐加快、组织规模持续扩展，原有的“情怀驱动+扁平管理”模式逐渐暴露短板，其典型表现为“人员倍增但业绩未同步提升”、“会议与协调成本高企”及“决策链条拉长且执行力减弱”。管理学理论和行业实证均显示，组织生命周期的不同阶段对管理模式的要求截然不同——初创期组织可以依靠强烈的使命感和直接沟通实现高效运转，但当团队人数扩至百人甚至上千人时，沟通渠道呈指数级增长，信息失真与协作瓶颈不可避免，尤其是在央国企多业务条线并行、合规与创新并重的现实环境下，原有“一锅烩”式的组织架构和“人情化”操作方式已无法支撑战略目标的实现。

更具体地说，扩张期效率滑坡的根本原因主要集中在三大层面：
一是管理模式的断层，即未能及时从“情怀驱动”转向“制度治理”，导致新员工难以融入、老员工经验难以传承，管理流程出现真空；
二是组织架构的不适配，“一把手管到底”或“全员扁平化”虽灵活，但面对多业务、多职能并行时，资源分配、协同决策、权责划分都变得模糊无序；
三是权责利的失衡，即责任不断加码、权力和激励却未同步下放，导致中层和基层员工缺乏动力和能力解决实际问题，组织活力减弱。

由此可见，央国企若不能在扩张期完成管理体系的“升级换代”，将难以突破效率瓶颈，甚至影响战略落地和核心竞争力的持续提升。

二、央国企管理升级的政策环境与行业趋势

伴随央国企改革纵深推进，组织管理升级不仅是企业自身转型的内在需求，更成为政策导向和行业趋势的重点关注——当前的国资委与行业主管部门陆续出台多项政策，明确要求央国企加快治理体系现代化，强化市场化激励约束机制，推动组织结构优化与权责利体系完善。比方说，在《国企改革三年行动方案》、《国企公司治理准则》等顶层设计中均强调要提升企业的组织管控能力、明确职责分工，实现从“粗放式管理”向“精细化、智能化管理”迈进。

在此政策环境下，央国企管理升级呈现出几大显著趋势：一方面，企业正逐步由传统的“扁平化”或“单线条”模式，向事业部制、矩阵制等多元化、专业化架构转型，力求匹配业务多元化发展的实际需求；另一方面，流程管理不断强化标准化与弹性并存的理念，即核心流程强调规范和合规，非核心环节则适度下放权限，提升各业务单元的执行灵活性；与此同时，权责利体系建设持续深化使越来越多央国企将“授权放权”与“激励机制”结合，推动中层和基层获得更大自主空间，激发组织活力；此外，随着数字化转型成为央国企管理升级的关键技术支撑，企业得以通过流程自动化、数据驱动决策、智能协同等手段大幅降低沟通成本，进而提升组织效能。

这些政策与行业趋势，在为央国企破解扩张期效率瓶颈提供了坚实基础的同时也指明了管理升级的方向：管理者不仅要洞察制度变革带来的新挑战，更要善于借助数字化工具，系统推进组织能力的重塑与提升。在政策引领与技术赋能双轮驱动下，央国企有望实现从“人多”到“力强”的高质量跃升。

三、央国企效率破局的四类典型挑战剖析

在实际推进组织扩张与效率提升过程中，央国企常见的挑战主要集中在以下几个方面：

• 管理模式转型的惯性阻力大。许多央国企习惯于以“经验主义”或“人情管理”方式解决问题，面对规模扩张后的复杂局面时往往难以及时建立起规范化的流程和决策机制，导致“头重脚轻”、执行乏力。

• 组织架构调整滞后于业务发展。随着业务条线增多，原有的扁平化结构无法满足多元业务的协同需求，资源分配和决策权限模糊，常引发部门间“内耗”、项目延期。

• 权责利体系失衡导致执行力下降。扩张期央国企常出现“责任重压、权力不足、激励不强”的现象，管理者既要达成业绩目标，又难以自主调配资源和激励团队，结果形成推诿现象，工作积极性和协作意愿均受影响。

• 数字化管理能力有待提升。虽然央国企普遍重视信息化建设，但人力资源与组织管理的数字化水平参差不齐，流程、数据、决策的智能化协同尚处于初级阶段，难以有效支撑复杂业务下的高效运行。

这些挑战归根结底都是组织能力与业务发展不同步、管理体系与时代要求不适配的综合反映。因此，企业只有系统性、阶段性地推进管理升级，才能实现由“人多”到“力强”的真正跃迁。

四、央国企效率升级的体系化解决具体方案

1）架构优化匹配业务发展

央国企在组织扩张阶段，要优先考虑架构优化与业务实际需求的高度匹配——对于业务单一且初步扩张的企业则适合在原有扁平化结构基础上，增设人事、财务等专业职能岗位、形成清晰的层级分工，让战略层专注顶层设计，中层负责统筹协调，基层聚焦具体执行；而面对多条业务线并行的大型央国企，则应引入事业部制或矩阵式架构，将各业务板块独立配置团队资源，实现自主决策、自负盈亏，有效降低跨部门沟通和资源争夺带来的协作摩擦。通过合理的组织形态调整，企业将能够显著提升响应速度和专业协作力，为高效运营奠定坚实基础。

2）流程标准化与弹性共存

流程管理是央国企效率提升的关键抓手，必须在标准化与弹性之间实现平衡。为此，企业应聚焦客户需求、协作机制与风险管控三大核心流程，建立明确的规则和分工标准，确保关键节点的规范与合规，而在非核心流程上，企业还需适度下放权限、给予各部门自主调整空间，从而激发前线创新活力。与此同时，借助RACI矩阵等工具，企业还能够明确各环节的责任人、审批人和知情方，有效减少信息失真和跨部门推诿，而部分央国企更是通过流程精简和标准优化来显著缩短项目周期，在提高业务响应效率的同时保留了组织的灵活适应能力。

3）权责利体系协同升级

权责利体系的优化是驱动央国企组织活力的核心要素——岗位说明书需细化到具体目标和可衡量结果，确保每位员工清楚自身职责与任务边界。并且，企业应同步赋予相应的资源调配权与决策权，构建“责权利一体化”机制，对于关键管理岗位可适度拉大薪酬带宽、强化业绩分红，形成责任与激励的闭环。通过权责利协同升级，企业能够有效激发团队主动性，提升问题解决效率，减少流程中的层层报批和推诿现象，最终实现全员协作向心力的提升。

4）数字化赋能高效协同

数字化转型已成为央国企组织效率升级的重要突破口，而以红海云等专业人力资源管理平台为例，企业可通过智能流程审批、权限自动配置、业绩考核数据化等功能，实现组织管理的透明化和高效化，这种数据驱动的决策模式能够精准识别瓶颈、及时调整资源配置，提升整体运营质量。可以说，智能化工具不仅降低了沟通和管理成本，还为央国企复杂业务场景下的协同与创新提供了强有力的技术支撑。

总的来说，央国企在迈向“大而强”过程中，效率滑坡并非不可逾越的鸿沟，而是体系升级的必经之路——只有紧扣阶段适配原则，在推进管理架构优化、流程精细化与权责利平衡的同时借助红海云等数字化平台赋能，企业才能真正实现从“人治”到“体系治”的跃迁。可以预见的是，随着政策环境与技术革新不断推进，央国企将拥有更加智能、高效、可持续的组织能力，为国有经济的高质量发展注入澎湃动力。