本文聚焦央国企在向赋能型经济组织转型进程中的核心挑战与创新路径，剖析政策导向下的组织升级逻辑，系统梳理思维重塑、架构敏捷、人才激励与数智赋能等关键举措，并结合红海云在数智化人力资源管理领域的专业实践，为央国企高质量变革与长期价值创造提供权威参考。

当前，随着我国经济高质量发展战略的深入推进，央国企作为国民经济的“顶梁柱”，其组织形态与管理模式正在经历一场深刻变革：国务院国资委明确提出，要以赋能型经济组织替代传统管控型架构，并强调长期价值导向与全要素生产率提升。面对新质生产力要求，央国企亟需打破层级壁垒、激发创新活力、提升组织敏锐性，才能在激烈的市场竞争中立于潮头。

一、央国企赋能型经济组织转型的政策背景

随着“十四五”规划和国有企业改革三年行动方案的逐步落地，赋能型经济组织转型已被明确纳入央国企深化改革和高质量发展的战略高度。国务院国资委多次强调，要用赋能型经济组织替代传统管控型组织架构，推动企业管理理念从短期效益导向转向长期价值创造，这意味着央国企必须加快组织形态变革、实施扁平化改造，并在压缩管理层级、缩短决策链条的同时，提升对市场变化和产业趋势的敏锐度，推动全要素生产率持续提升。这一政策导向既回应了新质生产力发展的时代需求，也顺应了经济数字化转型、产业升级的现实要求。

在这一时期中，央国企作为国家战略的支撑力量不仅要承担稳增长、促创新的重任，更需通过赋能型组织建设，进一步解放和发展生产力，激发人才效能，形成面向未来的核心竞争优势。在此背景下，赋能型经济组织转型成为央国企应对外部环境变化、实现自身跃升的关键突破口，这一变革不仅关乎组织结构和管理方式的优化，更关乎发展理念、治理体系以及企业文化的深层重塑。

二、赋能型经济组织的核心特征与典型模式

赋能型经济组织以激活员工创造力、释放团队潜能为核心，其转型主要体现在理念、结构、功能三大层面：理念上，组织管理从“监督与控制”转向“赋能与服务”，总部成为规则制定、资源整合和共享服务的中心，员工则拥有更大自主权和创新空间；结构上，企业通过压缩管理层级、实行扁平化改造，重塑平台化、网络化的灵活架构，增强组织的敏捷性和客户响应速度；功能上，总部职责由传统的监督转向为一线业务和员工提供资源、支持和服务，实现决策前移，提升一线作战单元的执行力和创新力。

在此基础上，国内外一流企业的实践为央国企赋能转型提供了宝贵经验，比方说海尔集团通过“人单合一”模式，打破科层制壁垒，构建“小微+平台+生态”的开放系统，推动员工从被动执行者转变为价值共创者；华为“铁三角”模式则以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心，实现决策与执行的前线化，增强团队市场响应力；而阿里巴巴通过“大中台+小前台”架构，沉淀底层能力、赋能前端业务，加速创新和业务敏捷；更有国际巨头如谷歌和亚马逊通过赋能机制、扁平沟通、技术平台和高度自治的小团队，持续激发创新和组织协同。

三、央国企赋能型组织转型的现实痛点与关键难题

（1）思维惯性与角色转变
在组织升级过程中，管理层的思维惯性是第一道难题，即许多领导者尚未从传统管控者转变为赋能者，习惯于监督与审批、难以充分放权和激发团队自主创新，这种角色认知不到位将导致组织变革推进缓慢，进而影响整体效率与创新活力。

（2）架构层级与决策链条
传统央国企组织层级结构复杂、决策链条冗长，这致使扁平化和网络化改造难以快速落地，跨部门协作存在障碍，并且管理层级过多的短板在拉长了反应时间的同时，也削弱了前线业务团队对市场变化的敏感度，从而影响到企业的敏捷响应与竞争力。

（3）权责不清与授权机制
在赋能型组织转型中，权责划分和授权机制建设面临挑战，这主要是因为许多央国企尚未建立科学的授权体系，前线团队动力不足且决策空间有限。此外，权责不对等不仅压制了员工主动性，也进一步限制了创新项目的落地速度和成功率。

（4）人才激励与培养路径
一部分企业现有的人才激励机制与赋能型组织需求脱节，致使员工成长路径不清晰，另一部分企业所选的激励方式偏重传统考核，也将导致创新驱动和价值导向不足。在这一前提下，能力培养体系单一、培训资源分散的短板均使得员工难以获得持续成长与自主提升的机会，组织氛围缺乏协同与创新动力。

（5）数智基础与平台支撑
由于在数字化和智能化基础建设上存在短板，部分企业内部存在着数据孤岛、系统割裂等突出问题，致使数智赋能效果有限，并且技术平台难以支撑全面赋能、组织协同效率不高、资源共享和流程透明度不足等缺陷也进一步地制约了组织敏捷创新和高效管理的实现。

四、央国企赋能型经济组织转型的系统性解决方案

（1）思维重塑
为推动赋能型经济组织转型，企业首先要完成管理层思维的彻底转变——领导者要主动从管控者角色转变为平台赋能者，确立以员工价值创造和长期发展为导向的管理理念，总部则需定位为资源整合和能力服务的平台，通过统一的数据和服务系统打破部门壁垒、支撑一线业务的自主创新。在这一过程中，科学的授权机制将帮助员工与团队获得更大的决策空间，减少变革阻力、提升组织适应能力。

（2）架构优化
鉴于组织架构的扁平化和网络化是实现协同高效的核心，企业可加快压缩管理层级，缩短决策链条，构建以客户为中心的敏捷项目团队，并通过设立共享服务中心集中人力资源、财务等职能，为业务部门提供专业支撑。与此同时，对于新业务领域，企业还应鼓励设立创新特区、赋予灵活机制和自主权，待成熟后反哺主业，进而推动组织持续创新和优化升级。

（3）人才激励
人才机制创新是赋能型组织转型的重要支撑，这意味着企业应建立以价值创造为核心的薪酬激励体系，将员工成果与企业发展紧密联动。具体来说，企业需完善人才培养体系，将学习与成长资源平台化、体系化，让员工随时获取技能提升机会，并通过制度保障和文化宣导，培育协同、创新、包容的组织氛围，进一步激发员工主动参与和价值共创的积极性。

（4）数智赋能
数智化平台是赋能型经济组织的技术底座。为此，企业可依托红海云等领先数智平台来整合企业内外部数据资源，实现人力资源、业务流程和决策管理的智能化与自动化。在红海云的赋能下，开放共享的数据平台让一线团队能够敏捷调用技术与信息、提升创新效率，以智能化数据治理实现流程透明和风险管控，为精准授权和高效监督提供有力支撑，助力组织高质量发展。

赋能型经济组织转型是央国企实现高质量发展的必由之路——唯有系统推进思维重塑、结构优化、人才激励与数智赋能，企业才能突破传统制约，激发组织活力，提升核心竞争力。与此同时，红海云作为央国企数智化管理的创新引擎，也将持续以专业平台与前瞻实践，助力央国企迈向赋能型经济组织新范式。