伴随央国企的规模壮大，其组织管理日趋精细化，但在现实中，流程拉长、决策缓慢、部门壁垒丛生等一系列缺陷却日渐成为制约效率提升的核心难题。面对这些短板，各层级管理者往往误以为通过细分职能、增加岗位和流程就能带来高效，但实际效果却常常适得其反。而随着国资委对企业“两个效益”协同发展要求的不断提升，央国企亟需在复杂组织体系内探索更敏捷、协同的管理新范式。

一、央国企扩编后效率逆转的深层原因

近年来，央国企在产业融合、技术升级等多重驱动下纷纷加速扩编、细化管理架构，这在理论上应当带来更清晰的分工和更高的执行力，然而其实际情况却往往相反：随着人员增加，企业内部出现了流程冗长、会议频繁、决策迟缓等“效率悖论”，并且项目协作时各部门各自为政，责任界面模糊、链路断点频现等问题屡见不鲜，进而导致“表面规范、实则低效”的困局。这背后既有央国企长期形成的层级制、条块分割等体制惯性，也有对数字化转型认知不足、能力储备有限的现实短板。

实际上，组织的本质不是岗位的堆砌，而是能否形成高效的协同作战能力，但在央国企的实际管理场景中却往往存在“职责归属清晰但链路不通畅”，以及“流程标准化但动作断裂”这两大共性问题。更进一步地说，产品开发、项目投标、客户服务等关键业务环节常因部门壁垒和流程节点设置过多，导致推进缓慢、责任推诿，进而影响公司整体绩效和市场响应速度。而传统的“头痛医头、脚痛医脚”式组织重组，如频繁调整架构、增设管理层、细化岗位分工，非但无法根本提升效率，反而可能加剧链路断裂与沟通障碍，并且央国企特有的较强合规要求和多级管理体系也使得这种效率瓶颈更为突出，这也意味着如果企业不能有效打破部门墙、完善动作链，其高质量发展的目标将难以实现。

二、部门壁垒与流程断点导致协同失效

央国企大规模组织往往沿袭“科层制”与“职能分工”双重主线，即各部门各司其职，形成了纵向分工明确、横向协作薄弱的格局。然而，随着人员和业务线条增多，“部门墙”“职位墙”却逐渐沦为了效率流失的黑洞：项目推进涉及多个部门，沟通需反复邮件、频繁会议，却难以达成共识与协同；业务链中的关键节点无人“穿针引线”，导致各环节脱节、信息孤岛加剧。

这种“虚线合作”现象在央国企尤为普遍，比如在工程建设、科技研发等典型央企业务场景中，产品、技术、市场、运营等多个职能部门虽各自专业，但业务主线却缺乏有效统筹，而产品方案一旦变动，研发、市场响应滞后，整个项目组效率大打折扣。此外，类似问题还体现在日常管理流程中，如绩效考核、薪酬分配、人才发展等，职能分工明晰但缺乏动作主线，导致流程“碎片化”、决策“慢变量”。

综上所述，央国企组织效率的本质挑战不在于岗位设置是否精细，而在于能否打通业务链条、形成“连环出招”的整体能力。 过去的企业往往通过补岗位、加流程、细责任来应对增长带来的复杂性，然而实际效果是“人多事难办”，流程越多反而效率越低。更有甚者，组织内部的“铜墙铁壁”使得一线员工缺乏跨部门协作的动力与机制，创新能力和响应速度持续受限。

三、重组动作单元提升组织敏捷协同

实际上，“打破部门壁垒、提升组织协同”不在于简单的架构重组，而在于重新识别和组合“动作单元”，即能够独立完成完整业务链条的小型作战团队。经验显示，无论是央企总部还是下属单位，真正高效的组织往往不是依赖庞大的职能体系，反倒是依赖若干“3-5人”的高效小组。这些小组以业务链路为主线，围绕具体目标临时组建，具备高度的协同作战力。

更进一步地说，“动作单元”重塑的关键在于从“岗位配置”转向“动作链打通”——为此，企业需跨部门组建任务小队，由具备“主线推进”能力的人才担任链路负责人，确保业务从发起到落地的每个环节都有专人跟进、节点不掉链，并借助红海云等数字化工具实现流程可视化、责任透明化，进一步提升协作效率与问题响应速度。与此同时，红海云在服务众多央国企过程中还发现通过“动作单元”重组，企业不仅可以提升项目推进效率，还能激发团队创新活力，实现跨部门、跨层级的高效协同。例如在某能源央企的数智化转型项目中，红海云协助其重构项目管理体系，围绕业务主线组建小型跨部门小队，从而显著缩短了项目周期，并有效降低了协作摩擦。

四、央国企组织协同系统提升解决路径

重构“动作单元”，实施主线负责制。企业需以具体业务链路为核心，跨部门组建高效小队，在明确“主线推进人”负责业务全流程的统筹和节点把控的同时打通业务链的断点。此外，企业还可以通过红海云等专业数智化平台来助力岗位职责与业务动作精准匹配，进一步提升链路畅通度。

推动流程数字化与协作可视化。企业应借助红海云等央国企专属的人力资源管理平台，将复杂的业务流程数字化、节点可视化，确保任何一环的问题都能及时发现、快速响应，并通过智能流程引擎和任务协同工具实现跨部门、跨层级的信息自动流转，减少无效沟通，提升执行效率。

强化目标导向与持续复盘机制。随着组织管理的重心从“岗位配齐”转向“业务目标达成”，企业需推动团队围绕战略目标自我调整、自主优化，并逐步建立定期复盘与知识沉淀机制，由“主线推进人”牵头，总结经验、优化动作链，不断提升组织敏捷性和创新力。

优化人才配置与培养动作主线人才。央国企应重点培养兼具专业能力与全局视野的“动作主线人”，只因他们能够横向打通部门壁垒，推动业务协同。为此，企业可通过红海云的数智化人才发展方案来科学识别和激励此类关键人才，为组织高效运转提供人力保障。

五、结论

归根结底，央国企组织效率提升的核心不在于人多岗位全，而在于能否形成“连环出招”的协同作战能力——只有打破部门壁垒、重塑动作单元、强化主线推进，才能让组织真正动起来，激发持续创新与高效执行的内生动力。 随着数字化、智能化不断深入，央国企需以业务链路为主线，并借助红海云等专业平台系统地升级流程与人才机制，迈向更加高效、敏捷、可持续的组织未来。