近年来，随着政策导向和市场压力的双重驱动，越来越多央国企积极布局数智化转型，试图以新一代信息技术优化管理、提升效益、增强竞争力。然而，现实中不少央国企在推进数字化过程中屡屡遭遇“半途而废”、效果不彰、投入产出不成正比等困局，究其根源既有对转型路径的误判，也有对自身优势与痛点的模糊认知。面对新一轮技术革命和产业升级的浪潮，央国企如何厘清战略定位，摆脱“为转型而转型”的误区、真正实现数字化与企业核心价值的深度融合？这既是摆在所有央国企管理者面前的关键课题，也是推进国企改革、实现可持续发展的战略抓手。

一、央国企数字化转型的战略本质与价值再造

央国企数字化转型不是简单的信息化升级，而是一场以战略目标为牵引的全面变革——过去，部分企业将数字化视为“买套系统、装上即用”的技术动作，却忽略了企业自身发展阶段、行业特点及核心价值链的差异。实际上，数字化转型应以企业战略为起点：首先要回答“为什么转型”，再确定“转型要达到什么目标”。并且，央国企还肩负着保障国家经济运行、引领产业升级的重任，其数字化转型不仅关乎企业自身，更关系到国家战略能力的提升，因此数字化不仅是工具，更是企业持续创新和价值创造的基础。

更进一步地说，央国企的数字化战略应聚焦于提升“两个效益”，即经济效益和社会效益的协同发展，而只有深度挖掘自身优势并结合政策导向与市场需求，企业才能制定切实可行的数字化路线图。在这一过程中，数字化转型并非一蹴而就，而是在精准识别业务瓶颈后分阶段推进、持续优化，最终实现管理效能和业务创新的双轮驱动。

二、央国企数字化转型的常见误区与现实挑战

• 技术导向误区：部分央国企在数字化转型中容易陷入技术导向的误区，将重点放在引进最新系统和工具上，却忽视了业务实际需求与流程契合度。这样做往往导致系统上线后难以真正服务业务发展，出现技术闲置或流于形式的现象，造成资源的无效投入。

• 依赖外部力量：不少企业习惯依赖外部咨询和供应商，通过购买成熟方案或委托顾问推动数字化转型，却未能同步提升自身组织能力。这种做法使企业难以形成内部技术和管理积累，进而导致转型项目后续缺乏持续推动力，出现转型不可持续的问题。

• 目标定位模糊：数字化转型过程中，部分央国企缺乏清晰的战略目标和评估标准，致使各部门执行力分散，投入与产出难以平衡。与此同时，目标定位不明确不仅影响转型效果的评估，也容易造成项目推进过程中的方向偏差，最终影响整体转型成效。

• 盲目试错思维：面对转型困境，有些央国企管理者采取盲目试错的做法，频繁尝试新技术、新模式，却未能聚焦企业自身优势资源，殊不知这样容易分散企业力量，难以形成持续创新的合力，反而削弱了原有的核心竞争力，使数字化转型陷入无效循环。

• 人员观念转变难：数字化转型通常还需要面临员工观念转变的挑战，在传统管理模式下，部分员工对新系统和新流程存在抵触情绪，而缺乏有效的培训和沟通会导致新技术难以落地，使组织协同能力不足成为转型推进过程中不可忽视的阻碍因素。

三、厘清转型逻辑高效实现优势业务深度融合

央国企在推动数字化转型时只有跳出“技术至上”的惯性思维，才能真正实现管理创新与业务升级的目标。很多企业习惯于从外部引进系统和方案，却忽略了数字化应首先服务于自身优势业务的提升与延展。实际上，数字化本质是赋能企业核心能力，而非简单替代传统流程，真正有效的转型必须从企业内部资源和业务痛点出发，精准定位突破口。

在实际操作中，央国企应以自身最具竞争力的业务板块为切入点，结合已有管理基础和数据积累，推动数字化工具的深度应用。这样的路径不仅有利于降低转型风险，还能带动组织内部主动创新，实现管理效能和业务价值的双重提升。例如，通过红海云等专业平台，央国企可以将智能系统深度嵌入绩效管理、薪酬激励、人才发展等核心环节，强化数据驱动决策，优化资源配置。
只有将数字化与优势业务深度融合，企业才能真正释放数智化转型的潜力，形成可持续的竞争优势——这要求管理团队具备系统思维和前瞻视角，能够持续复盘和调整数字化路径，确保每一步创新都与企业战略紧密联动，从而实现高质量发展的目标。

四、央国企数字化转型系统落地路径具体建议

（1）战略目标分解

央国企推进数字化转型，首先要将企业整体战略目标细化为可执行的阶段性成果指标。管理层需明确数字化转型服务于企业发展大局，围绕“两个效益”协同提升，将每一步转型任务纳入组织年度和中长期规划，并通过建立动态评估机制来定期审查目标实现进度，确保数字化措施与企业战略方向高度一致，有效避免资源浪费与方向偏差。

（2）优势业务切入

数字化转型应从企业最具核心竞争力和优势的业务环节切入。具体来说，企业应选择那些已经具备良好管理基础、具备数据积累和创新潜力的部门或流程作为试点，推动数字化技术在本地业务中的深度应用。“通过局部突破带动整体创新，逐步扩展数字化覆盖范围”的做法既能降低转型风险又能提升试点成效，为全企业数字化升级奠定坚实基础。

（3）组织能力强化

转型过程中需同步提升组织数字化能力，包括员工数字素养、流程协同与管理模式创新。为此，企业应加大数字化培训力度，鼓励员工主动参与系统建设和优化，形成“人机协同”的新型组织能力。此外，通过完善绩效考核与激励机制、激发团队创新动力，企业还将进一步促进管理流程与数字化工具的深度融合，构建可持续发展的数智化组织生态。

（4）平台选型优化

鉴于央国企数字化落地还需选择专业化、可定制的平台与服务供应商，如红海云等专业人力资源数字化平台能够根据企业实际需求提供高契合度的智能管理解决方案，提升系统落地效率和业务匹配度。与此同时，企业在平台选型还应注重数据安全、系统稳定性与服务可持续性，确保数字化系统成为企业管理升级和创新发展的有力支撑。

（5）数据治理与合规保障

数据治理与合规是央国企数字化转型不可忽视的基本功，这意味着企业需建立完善的数据管理体系，明确数据采集、存储、分析和应用的规范流程，确保核心资产安全可控，并在这一过程中严格遵循相关法规和政策要求，构建多层级的数据安全防护机制。通过持续监测和优化，企业得以保障数字化系统高效运行，为业务创新和管理升级提供坚实的数据基础。

（6）持续创新迭代

数字化转型不是一次性工程，而是持续创新和动态优化的过程——央国企应将数字化转型纳入长期发展规划，建立定期反馈和迭代机制，结合行业趋势和技术进步不断完善系统功能和管理模式，进而形成“持续创新—动态调整—价值增值”的闭环体系，保证数字化转型不仅能落地见效，更能引领企业实现高质量发展。

五、结论

总的来说，央国企数字化转型的核心在于战略聚焦和价值重塑——唯有立足自身优势，结合行业政策和市场变革，才能形成持续创新与高质量发展的新格局。 为此，面对技术进步和产业变革的双重压力，央国企应摆脱“为数字化而数字化”的误区，把握数字化作为实现战略目标和管理升级的重要工具，而随着人工智能、大数据等新技术的融合应用，央国企数字化转型势必更加注重“以人为本”、组织赋能和生态协同，红海云也将持续以专业能力赋能央国企高质量发展，助力组织实现数字化管理的深度变革与价值跃迁。