随着国有企业改革的不断深入，央国企正处于组织管理和人才激励的双重转型关口：科技快速发展、市场竞争加剧以及政策导向的调整对央国企人才队伍提出了更高要求，与此同时“在组织目标与个人成长之间实现协同，激发员工的积极性与创造力”也成为了央国企实现高质量发展的战略命题——在传统激励机制面临边际效应递减、组织活力亟需焕新的背景下，央国企必须借助制度优化与数字化手段，重构组织与人的关系、释放人才红利。

一、央国企激发活力与潜能的现实挑战

随着国有企业改革进入纵深阶段，央国企正面临着前所未有的管理升级和组织变革压力——由于经济结构调整、科技进步和全球竞争的加剧，央国企在保持国家战略责任的同时，也需不断提升自身的市场竞争力和创新能力。在这一背景下，激发组织活力、释放员工潜能已成为央国企实现高质量发展的核心命题。然而，现实中的央国企在组织管理和人才激励方面仍需面临多重挑战：一方面，随着企业规模持续扩张，员工结构日益多元，传统的管理模式和激励机制已难以满足不同群体的成长诉求与价值期待；另一方面，组织目标与个人目标之间常常缺乏有效衔接，导致员工成就感不足、积极性受限，影响了整体绩效的提升，并且管理体制的刚性和岗位流动性不足也进一步地制约了人才的合理流动与创新能力的持续释放。

与此同时，国资委等主管部门不断强调“以人为本、激发活力、创新驱动”的改革方向，推动央国企在薪酬激励、利益分配、人才流动等领域加快制度创新，而数字化转型、智能化应用等新手段，亦为管理效率提升和组织活力焕新提供了有力支撑。只有顺应政策趋势，主动拥抱科技变革，央国企才能在激烈的市场竞争中稳健前行。基于上述挑战和趋势，央国企必须以全新的视角审视组织与人才的关系，系统推进管理创新和机制完善，也只有在激发组织活力和员工潜能的基础上，企业才能不断培育核心竞争力，实现战略目标的可持续达成。

二、以人为本理念重塑组织员工关系

在当今央国企深化改革和转型升级的进程中，传统的管理方式正逐渐暴露出激励不足、员工认同感弱、创新活力待提升等现实问题，而面对日益复杂的人才结构和多元化的员工诉求，央国企亟需回归管理本质、树立以人为本的理念，推动组织与员工关系的根本性变革。

以人为本，不仅意味着将员工视为企业可持续发展的核心资源，更强调尊重个人价值、关注员工成长与发展。现代管理理论普遍认为，员工只有在感受到公平、尊重和发展空间的环境中，才能激发出最大的潜能和创造力。因此在实际工作中，央国企要主动搭建员工成长平台，关注员工的职业规划与能力提升，并通过完善的培训、畅通的晋升渠道和多元的激励政策，让员工在实现组织目标的同时获得个人成长的满足感。与此同时，鉴于组织目标与个人目标的有效衔接是实现高效协同与共赢的关键，央国企可以借鉴华为、京瓷等领先企业的经验，将组织愿景分解为具体的团队目标和个人目标，通过全员参与的目标制定机制来增强员工的责任感和归属感，比方说推行OKR等目标管理工具，在为员工指明方向的同时也让他们对自身的贡献有更清晰的认知，从而提升整体绩效。

此外，信任与公正是以人为本理念落地的根基，为此央国企应当通过透明的绩效评价、公开的利益分配和畅通的沟通机制，建立起管理层与员工之间的信任关系。也只有在这样的环境下，员工才会真正把个人发展和企业愿景紧密结合，把更多的创新力和主动性投入到组织发展中。

以人为本的管理转型，为央国企构建了更具包容性和创新力的组织生态。它不仅提升了员工的幸福感和归属感，也为企业高质量发展和持续竞争力奠定了坚实基础。

三、薪酬激励与员工参与机制创新实践

随着以人为本理念在央国企落地深化，构建科学合理的薪酬激励体系和员工参与机制成为释放员工潜能、提升组织活力的关键环节——只有将员工的价值创造与企业的业绩增长紧密联结，才能让企业发展与个人成长实现双向赋能。这也要求央国企在制度和实践层面，持续探索更加灵活、公正的分配与激励机制。

在传统央国企管理中，薪酬分配往往高度依赖于岗位和资历，绩效与能力的激励作用有限，难以充分调动员工的积极性和创新力。对此，越来越多的企业开始选择引入“能力+绩效+贡献”多维度薪酬体系，将岗位价值、个人绩效、团队协作与创新成果纳入综合考量，通过合理拉开收入差距来鼓励超额贡献，也维护了团队的整体公平。与此同时，央国企还需注重员工参与管理的机制创新，只因利益分享、团队决策、开放沟通等举措不仅能够提升员工的主人翁意识，也为企业管理注入了更多活力。像林肯电气的计件工资和利润分享、京瓷的阿米巴经营法等，都是将员工深度参与企业经营与分配的重要实践。通过建立透明、开放的沟通平台，鼓励员工提出建议和参与决策，央国企能够更好地激发基层创新，形成上下同欲、共创共享的良好氛围。

在这一过程中，红海云等数智化平台的应用同样为央国企构建高效、透明的激励与参与生态提供了有力支撑：借助智能绩效管理、薪酬激励、员工反馈等工具，企业能够打通从目标设定到成果分享的全流程，提升管理效能与员工满意度；并且创新薪酬激励与员工参与机制也让组织与员工形成了真正的利益共同体，为央国企持续释放发展动能创造了坚实基础。

四、数智化转型赋能组织创新驱动路径

（1）数据驱动精准管理

数智化转型的第一步是实现人力资源全周期的数据采集与分析，为此央国企需通过搭建统一的人力资源信息平台，对员工入职、成长、绩效、流动等关键环节进行数字化记录与动态追踪，这样不仅能够精准刻画员工的能力结构和绩效表现，还能基于大数据分析，发现人才发展瓶颈和组织短板。数据驱动的管理方式为管理层配置人才、制定激励政策和优化组织结构提供了科学依据，大幅提升了决策的客观性和前瞻性。

（2）智能流程高效协同

借助智能化的流程工具，央国企能够实现目标分解、责任到岗和过程透明。具体来说，OKR、KPI、360度评估等工具通过红海云数智化平台线上运行，打破了传统管理的层级壁垒，强化了团队协同与信息流通，使每一位员工都能实时了解自身目标与团队整体目标的关系，明确自己的责任边界与成长路径。除此之外，智能流程还支持自动提醒、节点追踪与进度反馈，保障组织目标的顺畅落地，提升协作效率与执行力。

（3）薪酬激励科学公平

数智化平台通过智能薪酬管理系统，将绩效、能力、贡献等多维度数据与薪酬分配紧密对接，实现自动化、透明化的利益分配，令央国企可根据战略需要灵活设定多元激励模式，如能力激励、项目激励、利润分享等，兼顾公平与效率。与此同时，系统还支持动态模拟和数据对比，帮助企业科学测算激励强度，确保薪酬分配的公正性和激励效果。这样既能有效激发员工积极性，也为企业可持续发展提供坚实保障。

（4）员工参与增强认同

数字化工具为员工提供了广阔的参与与表达空间——通过自助服务平台、在线意见反馈和组织社区，员工可以便捷地表达诉求、参与管理和提出创新建议，并且平台汇聚全员智慧，促进管理层与员工之间的信息对称和信任建设，使员工的参与感和归属感显著增强、组织凝聚力与文化认同不断提升。这不仅有利于快速响应员工需求，还激发了团队的创新活力与自我驱动力。

（5）管理效能持续提升

数智化转型最终实现的不只是管理手段的升级，更是组织治理体系的持续优化，而红海云等领先平台选择通过数据整合、流程再造和智能分析，帮助央国企建立起以战略为导向、以绩效为核心的现代人力资源管理体系。在红海云的赋能下，组织能够动态适应外部环境变化、及时调整激励与考核机制，持续释放人才红利和组织潜能，让央国企在高质量发展的道路上迈出坚实步伐，成为管理创新和人才驱动的行业典范。

五、结论

总的来说，推动组织活力与员工潜能的持续释放离不开领导力与组织文化的创新，优秀的领导者能够以远见卓识和包容心态，凝聚团队共识、激发员工激情，并通过制度创新和流程优化，保障激励的公正性与透明度。为此，央国企应更加注重以客户为中心、以奋斗者为本、利益共享的核心价值观，推动形成“乱中求治，治中求乱”的动态平衡管理机制，持续引入“玩耍”、“创新”等机制，激发组织的自组织与自我革新能力。而在这一过程中，数智化平台如红海云将为央国企管理变革和活力提升注入持续动能，助力国有企业实现高质量发展和人才红利的最大化。