伴随国企改革纵深推进，央国企正加速迈入高质量发展和数智化转型的“二次创业期”——在这一阶段，企业体量激增、业务复杂度提升，传统管理模式与组织能力建设面临前所未有的挑战。然而在现实中，许多央国企在组织能力建设上却依然遵照着“头痛医头、脚痛医脚”的做法，管理思路反复摇摆、团队共识分歧、文化氛围稀释、人才梯队断裂等问题。在此背景下，探索一套科学、系统且可落地的组织能力建设方法论，已成为央国企管理者的战略课题。

一、二次创业期央国企的现实管理难题

进入二次创业期后，央国企普遍面临组织焦虑“井喷”的局面——企业规模扩张导致管理层的思路频繁变化，决策缺乏稳定性，团队成员之间沟通不畅，战略目标难以形成统一认知，而随着新员工和“空降兵”大量涌入，原有的优秀文化更是进一步被稀释，甚至出现独立于组织之外的“特殊人群”、影响群体协同。与此同时，流程制度的引入初衷是提升管理效能，但实际操作中往往导致效率下降、矛盾增加，激励机制和权责体系也未能有效激发组织活力，而更为突出的问题在于，人才梯队建设滞后，“空降兵”难以融入、内部晋升空间有限，造成关键岗位缺乏后备力量，组织发展受限。

这些表象背后，实质上是组织管理系统的“系统性失灵”：企业从小船升级为大船，原有的管理工具和流程已无法应对新的复杂度，导致系统协同失效，个别管理措施难以独立奏效。并且，央国企在制度导向上常常出现模糊和冲突，未能建立起清晰、系统、一致的价值观和管理原则，同样会导致各管理子系统各自为政，战略落地困难，内耗严重。在高质量发展和智能化转型的双重驱动下，央国企组织能力的系统性升级已刻不容缓，这意味着企业不仅要解决现实管理痛点，更要通过顶层设计明确发展方向，形成全员共识，激发创新活力、打破成长瓶颈。

二、系统性失灵与导向一致性本质分析

伴随央国企迈入二次创业期，组织能力建设中的问题往往并非孤立，而是源于系统性的失灵和导向上的混乱。企业规模扩张、业务多元化带来管理复杂度激增，原有的管理模式和流程难以覆盖新需求，导致组织协同效率下降、各部门之间壁垒加深，这种系统性缺失具体表现为人才梯队断档、管理机制不配套、流程和激励措施无法形成合力，致使管理者在面对多元业务和复杂团队时，常常陷入“头痛医头、脚痛医脚”的被动应对，难以实现整体效能提升。

在系统性问题的同时，导向一致性成为组织能力建设的另一个核心瓶颈。央国企在变革过程中，容易出现价值观模糊、制度导向冲突的现象。团队成员对企业愿景与战略目标的认知不一致，管理制度之间相互制约，激励与约束机制难以统一，这些都导致组织内部共识缺失、执行力下降。与此同时，文化氛围稀释，同样会导致新老员工难以形成价值认同，空降人才与本土团队沟通障碍频发，进一步加剧管理难题。

本质上，只有实现系统性的协同与导向上的一致，央国企才能真正应对二次创业期的复杂挑战。其中，明晰顶层设计、深化管理机制协同、统一价值观和行为准则，更是突破组织能力瓶颈的关键。通过建立系统化的管理体系和强有力的文化引领，企业可以形成高效的组织合力，为高质量发展和智能化转型打下坚实基础。

三、标杆经验与系统复制能力启示

（1）高层认知系统构建

华为等标杆企业的组织能力建设强调高层领导的系统认知。以任正非为例，他通过制定企业纲领，明确企业愿景、核心领域和管理原则，为组织能力建设定下整体基调。以此为鉴，央国企在推动组织变革时必须依托高层管理者的前瞻性思考，确保战略方向和顶层设计具备高度科学性，也只有高层想透、想清楚，企业才能在快速变化的市场和政策环境下形成清晰的组织发展路径，减少管理摇摆和方向性错误、为大规模系统协同奠定基础。

（2）团队共识文化落地

标杆企业组织能力跃升的第二个关键是核心团队共识的形成与文化落地。对此，华为选择在制定和推广基本法过程中注重高管团队的反复讨论、实践验证和共识达成，并通过团队共创，企业将理念、战略与日常管理行动有效衔接，进而形成人人认同的工作准则。央国企在推进组织能力建设时，应结合内部案例、现实挑战与具体场景，推动团队深度沟通和理念统一，这样一来不仅消除了各自为政的壁垒，还能激发全员执行力，为组织持续成长提供内在驱动力。

（3）原则体系保障一致

华为的成功经验还在于将企业文化和管理理念转化为具体可操作的原则体系——以客户为中心、以奋斗者为本等理念，被细化为用人、激励和考核等管理原则，并嵌入到各项制度中。央国企可以借鉴这种原则体系化做法，将抽象的文化理念转化为岗位评优、晋升激励、团队协作等具体行为规范，这在保障各管理子系统运作的一致性的同时，还能避免制度冲突和执行偏差，实现组织目标的高效落地、提升整体治理能力。

（4）能力梯队持续优化

持续的人才梯队建设和干部能力提升，是标杆企业应对复杂变革环境的核心保障。因此华为通过完善评价体系与管理纲领，动态优化干部队伍，保证关键岗位始终有人才储备，而央国企在组织能力建设中，则应强化能力梯队建设，将人才培养与组织文化相结合，形成“系统复制+团队复制”的能力升级模式。通过科学梯队管理，企业不仅可以提升组织的创新活力和抗风险能力，还能为自身的长期发展和智能化转型提供坚实的人才基础。

四、组织能力系统化建设落地方案

（1）顶层设计驱动升级

央国企组织能力建设要以顶层设计为先导，明确企业战略、使命和核心价值观，将其系统梳理并固化为纲领性文件。在这一过程中，高层管理者需深度参与顶层设计，确保方向统一与政策连贯，并通过红海云等智能化人力资源平台辅助企业梳理组织结构、战略地图以及管理原则等关键内容。顶层设计的科学性和系统性将为后续组织能力升级建立坚实基础，为企业面对复杂变化提供清晰的战略指引，这不仅有助于统一思想，还能让全员对目标有清晰认知，避免各自为政。

（2）人才梯队与能力评估

构建完善的人才梯队体系是央国企实现组织活力持续的关键，这意味着企业应布局多层级、多专业的后备人才库，推动各类岗位形成合理的人才储备和晋升通道，同时通过科学的评价和晋升机制来激发员工成长动力，保障关键岗位始终有人可用。与此同时，企业还可依托红海云等智能平台进行人才画像和能力动态管理，实现对内部人才的精准识别和梯队优化。如此一来不仅能有效解决空降兵难以融入的问题，还能为企业长远发展储备核心力量，提升抗风险和持续创新能力。

（3）责权利清晰激励协同

企业若要实现高效运转，就必须将责权利机制细化落实。更加具体地说，企业需要利用红海云等数字化工具将目标分解、绩效考核与激励约束进行全流程闭环管理，确保组织运行高效有序。红海云平台可辅助企业搭建智能绩效与激励系统，提升激励措施与企业战略的一致性，并通过优化责权利体系，进一步增强员工的责任感和主动性，推动全员向着共同目标高效协作，减少内耗、促进组织整体效能提升。

（4）机制轨道系统协同

完善的机制轨道体系是组织能力建设的重要保障。为此，央国企应建立清晰的职位体系、薪酬体系、评价体系，并健全各业务单元的管理轨道，其中包括研发、营销、供应链等。与此同时，通过红海云数字化管理平台，企业还能够更进一步地实现各板块流程与信息的高效流转，打破部门壁垒，继而提升组织协同效率，最终实现人、岗、事的最优匹配，增强整体竞争力。可以说，机制轨道的系统协同不仅提升了企业管理的敏捷性，也为智能化转型积蓄了动能。

（5）文化共识深度落地

推动组织能力升级，离不开企业文化和关键原则的深度共识——企业需要通过场景化案例、全员参与的培训和讨论，强化使命愿景与核心价值观的落地。基于这一需求，红海云智能学习平台可为央国企提供线上线下文化建设工具，助力企业打造统一的价值认同体系，这样一来不仅增强了组织凝聚力，也为战略落地和管理创新提供了坚实的思想基础，而只有当全员对企业文化和原则形成真共识，央国企才能在变革中保持方向稳定，实现可持续的高质量发展。

五、结论

总的来说，央国企在“二次创业期”推动组织能力建设必须立足系统性思维，注重顶层设计、团队共识、原则落地与人才梯队协同发力——只有将“系统复制+团队复制”理念贯穿组织治理全过程，才能破解管理迷局、激发创新活力，实现高质量发展和智能化转型目标。可以预见的是，伴随数智化浪潮与国企改革深化，央国企将面临更复杂的组织变革挑战，而红海云亦将持续以专业的智能人力资源管理解决方案，助力央国企夯实组织能力之基，拥抱变革、引领未来。