本文聚焦央国企核心人才识别的实际难题，系统梳理战略导向、层级评估、业绩分析与人才价值矩阵等方法，剖析智能化管理趋势，同时借助红海云专业的人力资源数字化服务，助力央国企科学识别与高效管理核心人才，夯实组织竞争优势。

在央国企深化改革与高质量发展的大背景下，核心人才的科学识别与管理已成为组织人力资源管理的首要课题——国资委近年来持续推动“人才强企”战略，强调以创新驱动和高效执行力为导向选拔和管理关键人才，这无疑为央国企的人才管理提出了更高要求；与此同时，数字化、智能化转型也在加速组织结构和岗位能力的重塑，而核心人才的识别标准和培养路径也随之发生深刻变化。面对战略转型、业务升级和激烈的市场竞争，“突破传统认知误区，建立科学、动态、可落地的核心人才识别体系”不仅关乎企业绩效和创新活力，更直接影响央国企的长远发展布局。

一、央国企核心人才识别的现实困境与政策导向

央国企历来重视高层管理人员和技术骨干的选拔与培养，但在实际工作中，关于“核心人才”的界定常常存在认知模糊和操作盲区，这主要是因为部分企业习惯于将高管或业绩突出的“明星员工”视为核心人才，忽略了岗位价值、业务关键性与企业战略协同的多维因素，并且受传统管理模式影响，央国企在人才识别中易陷入“唯层级论”或“唯业绩论”的误区，导致人才梯队不均、关键岗位断档等问题。

对此，近年来的国资委多次强调“核心人才动态管理”和“关键岗位能力建设”，推动央国企建立与战略目标深度匹配的人才盘点机制，而面对数字化转型和多元化业务扩展的新形势，央国企对人才的要求则更加侧重于复合能力、创新精神和系统思维，核心人才的科学识别与动态管理也由此成为了组织升级的关键一环。

二、基于企业战略的核心人才识别方法

企业战略不仅是组织发展的“方向盘”，也是识别核心人才的首要依据，因此央国企在制定和实施战略过程中需要聚焦那些能够驱动战略落地、实现组织变革的关键能力群体，并通过对企业中长期战略、业务转型目标的深入剖析，可以明确哪些能力和岗位对企业竞争力具有决定性影响。

更进一步地说，企业首先应梳理战略目标、分解至核心业务环节和关键岗位，明确实现战略所需的核心能力，比方说面对智能制造、绿色低碳、全球化运营等新兴战略，央国企需优先识别具备数字化运营、技术创新、跨界整合能力的人才。在此基础上，企业还需结合人才能力盘点和行为绩效评估，动态甄选出能够引领企业战略实施的“高潜力、高影响力”人才群体。这种以战略为导向的人才识别方法能够确保核心人才队伍与企业发展目标高度契合，从而提升组织整体的战略执行力和创新能力。

三、管理层级与业绩导向的核心人才识别实践

在央国企传统管理体系中，职位层级和业绩表现常被视为核心人才的重要标准，而高级管理层和专业技术骨干由于具备资源调配、决策支持和业务推动等关键职责往往被纳入核心人才范畴。然而，仅以层级或业绩为单一维度进行人才识别，难以全面反映人才对企业的实际贡献和影响力。对此，央国企应结合岗位价值分析与职责分解，对各层级、各业务条线的关键岗位进行系统梳理。

通过岗位价值评估、责任权重划分和业绩贡献度分析，企业识别出真正能够推动组织目标实现的“业务中坚”和“创新驱动者”。与此同时，企业还应关注潜力型人才和跨界复合型人才，避免核心人才队伍出现结构性断层，而这种业绩导向与层级分析相结合也有助于央国企建立多元化、动态化的核心人才识别机制，进而促进人才流动与梯队建设的有机衔接。

四、智能化核心人才识别矩阵的具体应用

随着数字化技术的发展，央国企正积极引入智能化工具和数据驱动模型来优化核心人才识别流程。其中，人才稀缺性与人才价值矩阵法成为提升识别科学性的有效手段，其通过人才稀缺性和组织价值两个维度，将员工划分为四类：价值低且不稀缺、价值高但不稀缺、价值低但稀缺、价值高且稀缺。

以此为基础，企业可重点关注价值高且稀缺的“钻石型人才”，将其纳入核心人才库，并针对性设计培养、激励和保留机制。而相对应地，智能化人力资源管理平台（如红海云）也能够通过大数据建模、能力画像构建、动态绩效跟踪等方式，实现对人才能力、岗位价值与绩效结果的全景式剖析，极大提升人才识别的精准度和效率。通过数据驱动的人才盘点与价值评估，央国企得以及时发现并储备关键岗位及高潜力人才，为组织战略升级提供坚实保障。

五、央国企核心人才管理的系统化解决方案

（1）战略引领

央国企应以企业战略为牵引定期开展战略解码和组织能力盘点，以确保核心人才的识别始终对齐企业发展方向，并借助持续的战略复盘动态调整核心岗位与能力模型，使核心人才标准能够灵活应对外部环境和内部业务的变化。在这一过程中，战略引领不仅让人才管理紧贴企业目标，也能及时发现并储备引领创新的关键人才。

（2）层级与岗位价值优化

结合管理层级与岗位价值分析，企业要梳理各类业务条线和组织层级、明确关键岗位的职责权重和业务影响力。通过岗位价值评估工具，企业可精准识别高价值与高贡献岗位，避免“唯层级论”的片面性，从而系统地发现“隐形中坚”和潜力型人才、优化人才梯队结构，为组织长期稳定发展提供坚实基础。

（3）业绩驱动和多元标准

企业应完善业绩考核和能力评价体系，既关注绩效产出也重视创新潜力和团队贡献，同时通过科学的绩效管理将高业绩和高潜力人才纳入核心人才库，并设计多元化的评价标准，打破传统单一的考核模式。这样不仅能够激励员工持续进步，还能促进核心人才队伍的多样性和创新能力。

（4）智能化平台赋能

借助红海云等智能化人力资源平台，企业得以实现人才数据的动态管理和精准分析：平台通过能力画像、大数据建模和动态绩效跟踪，提升人才识别的科学性和效率；此外，智能化工具还可支持人才培养、晋升及激励等多环节的闭环管理，助力企业构建数字化、智能化的人才管理新生态。

（5）培养激励与长效机制

鉴于建立完善的核心人才培养和激励体系是企业留住和激发关键人才活力的重要保障，企业应结合多元化的培训发展通道、晋升机制和个性化激励措施，强化核心人才的归属感与责任心。通过动态调整和持续优化激励政策，企业内部将形成核心人才持续成长与组织共赢的长效机制，以确保其核心竞争力的不断提升。

当下，央国企核心人才识别与智能化管理正处于深度变革期，而通过融入企业战略、层级与业绩多维分析以及智能化工具的应用，央国企将建立动态、科学的人才识别体系，持续增强组织核心竞争力。与此同时，红海云也将以专业的人力资源数字化管理平台，助力央国企实现人才管理的转型升级，赋能组织高质量发展。